Categorie young HR talent

Sakina YILDIRIM

CHR de la Haute Senne





Executive Summary

De essentie

• “We mogen niet bang zijn om alle processen in vraag te stellen en risico’s te nemen. Het is noodzakelijk om onze praktijken in vraag te stellen om bij te dragen aan het kwaliteitsproces.”
• “De disfuncties zijn in zekere zin geschenken die ins toelaten om de processen constant te verbeteren.” 
• De spontane sollicitaties zijn met 239% gestegen, de turnover is en één jaar verminderd met 25%.

Over het bedrijf

Het CHR de la Haute Senne telt drie ziekenhuizen en drie polyklinieken. Het wenst kwalitatieve zorg te verlenen aan alle patiënten maar wil daarnaast ook een pedagogische rol opnemen bij de gezondheidsprofessionals en de burgers, door middel van preventieacties. De organisatie telt meer dan 870 werknemers. Het personeelsbestand is groter dan duizend als we de zelfstandige artsen meetellen.
Als HR en Communicatie Directeur bij het CHR de la Haute Senne, ontwikkelt Sakina Yildirim sinds twee jaar een ambitieuze HR-strategie, gebaseerd op de principes van de kwaliteitsbenadering. Zo anticipeert ze de toekomstige certificatieprocedures waarmee de gezondheidssector binnenkort geconfronteerd zal worden.

De presentatie van de kandidaat

Hoe kan men overgaan van de vicieuze cirkel van het personeelsbeheer naar de goedaardige cirkel van Human Resources Management, met als basis de expertise van de werknemers, de constante zoektocht om hun welzijn te bevorderen en de wens om te evolueren naar een benadering van ‘Totale Kwaliteit’?
Dit is de culturele verandering waarvoor Sakina Yildirim zich volledig inzet sinds ze begonnen is als HR Directeur bij het CHR. De algemene directie steunt haar onvoorwaardelijk. Het HR Team heeft zich onder andere ingezet om:

• Het proces van engagement te herzien door de bestaansreden van de functie in vraag te stellen en eventuele gaps tussen de bestaande competenties en de noden van de business aan te kaarten. Deze analyse vergt een nauwe samenwerking met elke betrokken medewerker om geen frustraties te creëren.
• Alle personeelsleden het recht op opleiding te geven, dankzij een systematische planning en evaluatie. Het doel is elke nieuwe werknemer een gepersonaliseerd kader aan te bieden en om de beschikbare competenties en talenten te doen evolueren, evenredig met de functie.
•  Momenten vast te leggen, specifiek bedoeld om te luisteren en gedachten uit te wisselen. Deze functioneringsgesprekken willen wegstappen van de logica van evaluatie, om de ontwikkeling te bevorderen. Op deze momenten kunnen ook de waarden en visie gealigneerd worden. Ook de individuele en collectieve performance kan zo verder ontwikkeld worden.
• Het promoten van een imago van de onderneming, die de focus legt op het menselijke en het woord geeft aan zijn medewerkers. Deze versterkt natuurlijk ook de motivatie van alle personeelsleden en draagt bij aan de uitstraling van de organisatie bij haar gemeenschappen.

De voornaamste uitdaging van dit grote culturele verandering is het herdenken van de functionering van de organisatie, met sterke ondersteuning van het HR-departement die de processen overneemt die voordien door de departementshoofden beheerd werden. Co-creatie met alle betrokken partijen is sleutel, net als de promotie van twee kernwaarden van de organisatie: respect en vertrouwen.