Categorie HR manager

Bie De Backer

Durabrik





Executive Summary

De essentie

• Het werk is nooit gedaan. De vinger moet altijd aan de pols gehouden worden om de gewenste bedrijfscultuur te behouden.
• Nauwe samenwerking met de arbeidersverantwoordelijken was een absolute voorwaarde, ook veel communicatie en een nauwe opvolging vanuit HR was cruciaal om de weerstand langzamerhand te doen verminderen.
• Het doel is om iedereen CEO te maken binnen zijn eigen verantwoordelijkheidsdomein.

Over het bedrijf

Durabrik, waarvan de maatschappelijke zetel in Drongen ligt, is geen alledaags bouwbedrijf. Dankzij de inspirerende kracht van de CEO Joost Callens kende het bedrijf sinds 2008 een diepgaande cultuurverandering. Durabrik evolueerde stap voor stap naar een bedrijf met een zeer sterke focus op medewerkers en klantentevredenheid.  In de daaropvolgende jaren volgde een intensieve zoektocht naar de gemeenschappelijke waarden en identiteit van het bedrijf.  Het doel was iedereen betrekken en doordringen van de nieuwe bedrijfsfilosofie. HR Manager Bie De Backer ontwikkelde en implementeerde, in nauwe samenwerking met de CEO, een HR-beleid dat voor 100% gelinkt is aan de strategie en visie van het bedrijf

De presentatie van de kandidaat

Bie De Backer baseert haar presentatie op twee projecten: het leiderschapstraject en het GROEI-project.

Leiderschapstraject
Joost Callens volgde in 2008 een diepgaand leiderschapstraject. Van hieruit volgde de ambitie om binnen Durabrik een heel andere manier van leidinggeven en samenwerken neer te zetten. In de daaropvolgende jaren, werden heel wat initiatieven en opleidingen georganiseerd om ervoor te zorgen dat de nieuwe cultuur door alle medewerkers van Durabrik gedragen werd. 
In 2014 werd binnen Durabrik een leiderschapstraject opgestart dat deze nieuwe bedrijfscultuur nog verder moest verankeren. Het doel van het traject was om iedereen ‘CEO binnen zijn eigen verantwoordelijkheidsdomein te maken’. Vanuit een beter zelfinzicht, wilde het bedrijf verbindend en authentiek leiderschap op alle niveaus van Durabrik binnenbrengen. Dit traject werd in drie fases uitgerold, met als resultaat een voelbaar grotere betrokkenheid van de medewerkers en een hogere klantentevredenheid.

Eerste Fase
De eerste fase van het traject bestond uit het verder ontwikkelen van de leiderschapsvaardigheden van de directie en het management . Door middel van een ervaringsgericht traject moesten de betrokkenen zich bewust worden van hun eigen (voorbeeld)rol als leidinggevende, inzicht krijgen in de effecten van het eigen gedrag, kijken naar hoe gevoelens, inhoud en situaties met elkaar in botsing kunnen gaan, beseffen wanneer je als leidinggevende de verbindende en/of blokkerende schakel in het team vormt enzovoort.
Bie De Backer heeft dit aangepakt met een combinatie van verschillende leervormen: 360° feedback met betrekking tot de eigen leiderschapsstijl om de startpositie als leider te kennen, collectieve trainingsdagen, individuele coaching, een team assessment, upward feedback sessies en vooral veel oefening.

Tweede fase
In een tweede fase van het leiderschapstraject werden de arbeidsverantwoordelijken en de ploegbazen sterker gemaakt in hun rol als leiders. Naast een opleidingstraject, werd ook het motivatie-en feedbackbeleid voor deze doelgroep herwerkt.  Het waarderend geven van feedback was een nieuw gegeven voor de ploegbazen.  Het traject werd volledig op maat van de doelgroep (arbeiders) opgemaakt.  Ook in dit traject vormde zelfbewustzijn de rode draad, aangevuld met een focus op voorbeeldgedrag. Om tot een echte cultuurverandering te komen werd een HR-collega aangesteld als inhouse coach om de leidinggevenden op een duurzame manier verder te ontwikkelen en sterker te maken.

Derde fase
In een derde fase werd een team van change agents samengesteld, om het traject ook bottom-up aan te pakken. Dit team, bestaande uit 21 medewerkers, werd getraind en gecoacht om vanuit eigen kracht meer impact te krijgen binnen het bedrijf.  Wanneer ze zien dat er iets niet stroomt binnen de organisatie, dan vormen ze een spiegel en klankbord voor hun leidinggevenden en collega’s. Ze nemen ook zelf initiatieven om verandering te initiëren.  De change agents vormen op deze manier een katalysator om de bedrijfscultuur van onderuit te versterken.

GROEI
Het eerste doel van het GROEI-project was om het rendement en de betrokkenheid van de arbeidersploegen van Durabrik te verhogen. Ze waren namelijk minder rendabel dan de onderaannemers.

De opmaak van een helder draaiboek van de activiteiten op de werf per functiefamilie, een GROEI-formulier om feedback te geven, een systeem voor het meten, opvolgen en communiceren van de rendementen op de werf, de nabespreking van elk project per ploeg met de arbeidersverantwoordelijke en de training van ploegbazen en arbeidersverantwoordelijken voor het feedback geven en het motiveren van hun team, heeft mooie resultaten opgeleverd. Niet alleen is het rendement van de ploegen sterk verbeterd, er is ook een veel grotere objectiviteit & neutraliteit gekomen in de beoordeling van de arbeiders. Dit zorgt voor een veel groter vertrouwen bij de leidinggevenden dat gedrag en vaardigheden ontwikkelbaar zijn.