Categorie young HR talent

Laurence Lenoble

Clinique Notre-Dame de Grace






"Het is de menselijke verankering die onze kracht uitmaakt"

Het ziekenhuis Notre-Dame de Grâce, een lokaal ziekenhuis op mensenmaat, besliste in 2007 om uit een fusieproject te stappen en te kiezen voor een stand alone-scenario. De filosofie: een andere zorgverstrekker zijn, gemoedelijk en dichtbij de patiënten. Om die strategie vorm te geven heeft de instelling het project Peau Neuve gelanceerd met als doel een nieuw hospitaal te creëren binnen het oude en de manier van werken fundamenteel te herdenken. Laurence Lenoble, de jonge HR-directrice hier, ging de uitdaging aan en werkte onder meer aan de allignering van alle actoren, het begeleiden van de verandering en, breder, de professionalisering van HR.

In Gosselies beschikt het ziekenhuis Notre-Dame de Grâce over 200 bedden en bijna 500 VTE's. De instelling koos ervoor om onafhankelijk te blijven en stapte uit een groot fusieproject met andere private ziekenhuizen uit de regio Charleroi. De beslissing betekende ook dat er een volledig nieuwe strategie moest uitgewerkt worden. Laurence Lenoble, die in 2010 werd aangetrokken om de transitie te begeleiden en HR te moderniseren, is een HR-directrice die diep geworteld zit in de business, met als rode draad de patiënt die steeds centraal staat in al wat ze doet.

Brede context

In het ziekenhuislandschap van vandaag, gekarakteriseerd door integraties, hergroeperingen, kleinere budgetten en financiële herstructurering, is Notre-Dame de Grâce een uitzondering. Het ziekenhuis wil aantonen dat haar afwijkende structuur, haar gemoedelijkheid en uitgebreid palet aanl zorgen toegevoegde waarde biedt ten aanzien van de naburige private en publieke instellingen. "In die transformatiecontext is het de rol van de HR-directie om die grote verandering te begeleiden op dagelijkse basis en de realisaties ervan te ondersteunen voor wat betreft HR."

Zoals elk ziekenhuis is het beslissingsproces complex en is het een gedeelde verantwoordelijkheid van de raad van bestuur, het dagelijks bestuur, met daarin vertegenwoordigers van artsen en bestuurders, en het directiecomité dat bestaat uit negen mensen – de directeur-generaal en de directeurs van de departementen die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding en de ontwikkeling van het hospitaal. Om haar plaats temidden van de reuzen te verantwoorden is de visie sterk veranderd. "We willen een menselijke verankering en beperkte schaal behouden, dat is net onze sterkte", legt Laurence Lenoble uit. "Het is niet omdat het hospitaal op eigen kracht verder gaat, dat het geïsoleerd zou zijn. Op die manier is er een partnerschap ontstaan let het universitaire ziekenhuis Saint-Luc en zijn er verschillende samenwerkingen opgezet met dichtbijgelegen hospitalen.

Uitdagingen

Om de rentabiliteit te vrijwaren en tegelijk kwalitatieve zorg te bieden, heeft het hospitaal in 2011 een ambitieus project Peau Neuve gelanceerd. Ondersteund door HR heeft het project een dubbele doelstelling: het ziekenhuis transformeren en de organisatie grondig herdenken. "De idee was om de infrastructuur te herzien, maar ook om te werken aan de cultuur en de manier van werken en de werkelijkheid te begrijpen. Onze reflectie is gestoeld op het adagium dat wie klein is hoger moet slaan om opgemerkt te worden", vertelt ze. De teams hebben zichzelf drie jaar de tijd gegeven om de transformatie van het ziekenhuis te volbrengen: een ultramodern operatiekwartier, volledig herdachte goed verlichte kamers die vertrouwen geven, een nieuwe inkomhal... en dat alles binnen een eigentijdse gevel. "Het zal een heel nieuw hospitaal zijn dat geïntegreerd wordt in de bestaande structuur. We blijven er in parallel ook werken, wat een echte uitdaging is voor de ingenieurs en voor het verzorgend personeel." Het succes ervan hangt ook erg af van de betrokkenheid van de dienstoversten. "Zij zijn cruciale schakels in een organisatie die, zoals de onze, erg familiaal is."

Oplossingen

In 2013 werden de HR-oplossingen vertaald in drie plannen:
1. Strategische allignering van het change management
2. HR-boordtabellen
3. De ontwikkeling van externe partnerschappen

Een eerste focus ligt op de strategische allignering en het beheer van het veranderingsproces in het kader van het eigenaarschap van de organisatiecultuur door elke van onze medewerkers. "We hebben, onder meer, intern gekozen om de visie van het ziekenhuis te structureren rond een verhaal dat verbonden is met alle medewerkers. Het doel is om hen de huidige evoluties en beslissingen van de directie te laten begrijpen in het licht van onze keuze om een lokaal ziekenhuis te blijven. We wilden af van de scheiding tussen 'de logica van de zorgen' en 'de logica van het beheer'. Door te werken met een verhaal ben je toegankelijker en meer ludiek dan wanneer je de strategie op papier zet. Bovendien biedt dat het voordeel dat je een globaal beeld kan combineren met de realisaties op het terrein."

Die zoektocht naar een strategische allignering zit ook ingebakken in de motivatie-audit die leidde tot een herziening van de rol van de managers en een nieuwe beschrijving van hun functie. De vergaderingen met de dienstoversten die op regelmatige basis georganiseerd worden, zijn in die zin herbekeken door de verschillende rollen van de manager doorheen een theoretisch model te presenteren en te vertalen naar de realiteit. Dat werk zal vervolgd worden in 2014 met een begeleidingsprogramma en meer gerichte opleidingen voor de dienstoversten.

In het verlengde van de strategische allignering werd in 2013 ook het project 'Leef mijn job' gelanceerd. Dat maakt het voor medewerkers mogelijkheid om gedurende één voormiddag in een ander dienst mee te draaien. 46 mensen hebben het al geprobeerd in ongeveer 26 diensten. "Het doel is om aan iedereen aan te tonen in welke mate hun job die van een collega beïnvloedt. Het gaat erom een globale visie op de organisatie te ontwikkelen." 96 procent van de deelnemers verklaarden dat ze klaar waren om het experiment te herhalen, en het project wordt dan ook hernomen in 2014.

De tweede HR-actie in het kader van Peau Neuve is bedoeld om ondersteuning te bieden door een HR-boordtabel op te stellen om zo de loonmassa nauwkeuriger te kunnen opvolgen, net zoals andere indicatoren zoals het ziekteverzuim, het aandeel interimarissen en dergelijke meer. Om dat te realiseren heeft het team van Laurence Lenoble nauw samengewerkt met de collega's van IT en finance. "In een ziekenhuis zijn de medewerkers de belangrijkste 'resource' en vormen de lonen de belangrijkste kost. We hadden nood aan een automatisch en strikt beheerssysteem dat ons zou helpen om het budget van nabij op te volgen. Het maakt het mogelijk om elke maand gestoffeerde rapporten te delen met de beslissingsnemers in de organisatie. Voordien deed elke directeur los van de anderen zijn berekeningen en was er weinig gemeenschappelijks. Een performante opvolging van het budget is een van de noodzakelijke voorwaarden voor het luik 'Infrastructuur' van het 'Peau Neuve'-project. Tijdens de volgende etappe gaan we de tools cascaderen en ter beschikking stellen voor de diensthoofden", legt Laurence Lenoble uit.

Een derde actie had als doel om HR verder te professionaliseren binnen de organisatie. "Het is in dat kader dan er partnerschappen zijn opgezet met andere hospitalen om ervaringen uit te wisselen, resultaten te optimaliseren en de kosten van verschillende HR-processen te reduceren. In eerste instantie lag de focus op de HR-applicatie en het loon door een shared service center op te zetten met verschillende ziekenhuizen. De partnerschappen staan nog maar in hun kinderschoenen en worden verder uitgewerkt in de volgende jaren", verduidelijkt ze. De stoutmoedige strategie van Notre-Dame de Grâce blijkt ook vanuit financieel oogpunt een goede zet te zijn. "We hebben een sterke groei gekend op korte tijd en onze resultaten zijn duidelijk aan het verbeteren, ondanks de uitdagingen die we hebben. Het is bemoedigend en stimuleert om op dezelfde weg verder te gaan."