Categorie HR manager

Philippe De Bruyne

Zorgbedrijf Antwerpen






"Het zijn de mensen die de organisatie maken"

Zorgbedrijf Antwerpen is een publieke geïntegreerde zorgonderneming die zich richt tot ouderen. Er werken zo'n 3.700 medewerkers. In 2009 werd het zorgbedrijf onafhankelijk van het OCMW Antwerpen en sindsdien bouwde ze onder leiding van Philippe De Bruyne aan een sterk imago als kwalitatieve werkgever. De HR-filosofie laat zich vatten in drie woorden: luisteren, empowerment en ontwikkeling. Belangrijk daarbij is dat het project ook bijgedragen heeft aan de goede financiële resultaten die de zorgonderneming de laatste jaren kon voorleggen.

Bij de initiatieven om de transitie te doen slagen: het uitwerken van een werknemersstatuut voor iedereen, de annualisering van de arbeidstijd, het opstellen van de planning op basis van de wensen van de medewerkers, het rekening houden met de noden uit het privéleven, het invoeren van een sociale dialoog en een netwerk van HR Business Partners op de verschillende locaties, het aansturen op basis van doelstellingen in combinatie met zelfevaluatie en, om er mar een paar te noemen, de medewerkers die zelf zijn loopbaan in handen nemen.

"We geloven in een andere visie op de publieke sector", vertelt Philippe De Bruyne, de HR-directeur. "Onze voornaamste ambitie is om te evolueren en een performante en autonome zorginstelling te worden. We vertrekken van het principe dat de mensen de basis zijn van de organisatie, of het nu gaat over de werknemers of onze cliënten. We besteden bijvoorbeeld bijzonder veel aandacht aan de ontwikkeling van onze medewerkers. We faciliteren de interne mobiliteit. Als HR-verantwoordelijke is het belangrijk te weten wie onze cliënten zijn en op basis daarvan een gepast gemeenschappelijk beleid uit te werken."

In de praktijk

Empowerment, luisteren en ontwikkeling: de drie sleutelbegrippen zijn het startpunt voor een hele reeks initiatieven. Om de organisatie te responsabiliseren heeft Philippe De Bruyne een nieuwe manier van flexibel functioneren uitgerold, waarbij men rekening houdt met het evenwicht tussen werk en privé van medewerkers: één werknemersstatuut voor iedereen, de annualisering van de arbeidstijd, het opstellen van een planning die ook gebaseerd is op de wensen van de personeelsleden, systemen voor werken op afstand met aandacht voor de work-life balance... Vandaag werkt 52 procent van de medewerkers deeltijds of op basis van een structurele aanpassing van de werktijd. HR heeft een dergelijke flexibiliteit ontwikkeld dat er jaarlijks gemiddeld 400 veranderingen zijn aan de werkregimes!

Verantwoordelijkheid komt er ook door het opzetten van een sociale dialoog op het lokale niveau, en dat via een sterke aanwezigheid op het terrein, meer bepaald door de uitbouw van een netwerk van HR Business Partners, maar ook door het aansturen op basis van doelstellingen en de erkenning van medewerkers door hen te vragen zichzelf te evalueren. Een innovatief HR-systeem werd geïntroduceerd om de nieuwe filosofie technisch te ondersteunen.  

De weg tonen

HR is rechtstreeks betrokken bij de strategie en heeft een rol te spelen als motor van de organisatieperformantie en de samenwerking tussen de verschillende aanwezige vakgebieden. Voor de HR-directeur is het belangrijk dat de managers en HR regelmatig op het terrein zijn, omdat het hen een realistischer beeld geeft van de functies en het kader waarbinnen ze uitgevoerd worden. Het draagt ook bij aan een klimaat van vertrouwen en stimulering. Met hun autonomie nemen de medewerkers van het Zorgbedrijf Antwerpen de verantwoordelijkheid op en hebben ze hun loopbaan in handen.

"Heel onze strategie is afgeleid van deze vaststelling: mensen het heft in handen geven, luisteren naar wat ze te zeggen hebben – niet vanzelfsprekend is in een organisatie als de onze – en hen toelaten zich te ontwikkelen", legt Philippe De Bruyne uit. "Het zijn de drie pijlers van onze aanpak. Ik ben er van overtuigd dat elkeen eigenaar moet zijn van zijn eigen loopbaan. Ik geloof ook in management op het terrein: de managers de stap doen zetten om de keukens te gaan bekijken, bij onze cliënten te gaan en zich bewust te worden van de realiteit van onze medewerkers is essentieel in mijn ogen. Op die manier leren ze hun teams goed kennen en dat creëert een omgeving die het nemen van initiatief aanmoedigt."

De begeleiding van medewerkers begint bovendien al voor ze zelf nog maar gesolliciteerd hebben, en blijft duren gedurende hun volledige loopbaan bij het zorgbedrijf. Dat gebeurt via een moderne aanpak van employer branding, intense en gedegen rekruteringsprocessen, een gerichte oproep aan studenten die in het Zorgbedrijf Antwerpen werken en leren, de nodige aandacht voor de kwaliteit van de verwelkoming bij de indiensttreding. Eenmaal mensen aan boord zijn, plukken de medewerkers de vruchten van talent management, loopbaanbegeleiding (ook naar buiten de organisatie als dat nodig is) en individuele coaching. In 2012 volgden alle medewerkers van de organisatie samen 33.750 uren opleiding, wat overeenstemt met 3,5 uur per persoon. Zoals Philippe De Bruyne het samenvat, "in een zorgorganisatie is het een kwestie van gezond verstand dat je ook zorg draagt voor de human resources."