Categorie young HR talent

Tom dewaele

Unilever





Steeds betere verloning

Hoe kan de verloningsstrategie van de onderneming een hefboom zijn voor de cultuur en strategie? Dat is in wezen de vraag die Tom Dewaele bezighoudt. Bij Unilever werkte hij de ‘Reward New Deal’ uit voor de 69 landen in zijn regio, en vereenvoudigde hij de manier waarop het verloningspakket van de topmensen wordt samengesteld. “Mensen zijn meer tevreden over hun totale salarispakket, ze vinden het billijker en voelen zich gewaardeerd.”

Unilever heeft de ambitie om van een fourty billion company uit te groeien tot een eighty billion company, maar tegelijk wil het bedrijf zijn milieu-impact verminderen. Die dubbele doelstelling was voor Tom Dewaele een belangrijk argument om als VP Reward aan de slag te gaan bij het concern. Hij heeft die rol voor de zones Namet&RUB – bestaande uit 35 landen in Noord-Afrika, het Midden-Oosten, Rusland en Turkije – en Europa – goed voor 34 landen.
Het plan om in elke land zowel marktaandeel als omzet te vergroten, kent ook een niet onbelangrijk HR-luik, ondermeer inzake verloning. Met de Reward New Deal zette Tom Dewaele een rewardsysteem op dat de performantie in de hand werkt. “We streven naar een systeem waarvan onze concurrenten zouden willen dat ze het ook hadden.”

Hele boterham

Om daar te geraken, volgt de jonge VP een continu verbeterproces waarbij informatie leidt tot feedback, die op zijn beurt leidt tot ontwikkeling, tot communicatie en terug tot informatie. “Ik noem dat – naar analogie met de ‘virtuous circle of growth’ – de ‘Reward Circle of Growth’”, legt hij uit. “Alles begint bij informatie. Vandaag kunnen 14.000 mensen met een eenvoudige klik kijken hoeveel hun totale verloning bedraagt. Dat is een grote vooruitgang, en was ook een hele boterham om te implementeren.” Unilever-medewerkers kunnen online kijken hoeveel hun salarispakket waard is, en hoe die is onderverdeeld in salaris, extralegale voordelen, en variabele bonussen.
Via dezelfde tool kunnen medewerkers een online peiling invullen en laten weten wat ze vinden van hun verloning en de samenstelling ervan – de feedback-stap uit de cyclus. “En ja, niet iedereen geeft positieve feedback. Maar uit de negatieve kan je ook veel leren.” Van de 14.000 mensen die vandaag al toegang hebben tot hun total reward statement gaven er al 5.704 feedback. Ongeveer de helft van de respondenten zou zich positief uitlaten over verloning bij Unilever, en zo’n 35% is neutraal. “Uit de analyse van de resultaten leren we dat mensen die al langer in het bedrijf zijn, en dus ook wat ouder zijn, meer tevreden zijn over de verloning dan de jonge mensen. We moeten ons dus afvragen of we ons niet te veel op die oudere generatie gericht hebben. Moeten we de dingen niet herdenken? We hebben ook al 2.860 verbetervoorstellen gekregen die een waardevol perspectief bieden.”
De feedback van de werknemers dient als input voor het opstellen van een Reward Development Plans per land. “We daarmee willen de scores verbeteren, zowel degene die we krijgen via ‘rate my award’ als die van de jaarlijkse personeelsbevraging.” Tenslotte – het deel ontwikkeling uit de cyclus – ontwikkelde het bedrijf reward games. “Dat is een online computerspelletje dat mensen spelen om meer inzicht te krijgen in hoe een verloningspakket wordt samengesteld. Om mensen aan te moedigen deel te nemen, reikten we een iPad uit aan de winnaars. Heel veel mensen hebben deelgenomen, en ik ben nu druk bezig om in elk land de winnaar persoonlijk zijn prijs te gaan overhandigen”, zegt Tom Dewaele.
Belangrijker dan de iPad, is dat de Reward New Deal zijn vruchten begint af te werpen. “De reward&recognition-scores stijgen 10 tot 15 procent in vele landen in Europa. Mensen zijn meer tevreden over hun totale salarispakket, ze vinden het billijker en voelen zich gewaardeerd. De ’performance culture’-index stijgt, en we zien dat mensen die op performantie gestoelde cultuur en het reward-systeem meer gaan appreciëren. In enkele landen zien we nog een negatieve evolutie omwille van een aantal recente noodzakelijke wijzigingen in de verloningsstructuur, bijvoorbeeld pensioenopbouw. Maar ik ben er van overtuigd dat ook hier in de volgende jaren onze scores aanzienkelijk kunnen verbeteren.”

Netto performant

Dat de verloning moet passen binnen de performantiecultuur van Unilever is misschien nog meer het geval voor het Global Leadership Team dan voor alle andere medewerkers. “Maar onze ‘performance culture’ kwam niet altijd duidelijk naar voor in het beloningssysteem. We zagen nog te vaak verschillen in verloning die niet echt gelinkt waren aan performantie.” De verschillende fiscale regimes tussen landen waren veel meer bepalend voor het nettoresultaat dan de effectieve performantie van het individu. En dus lanceerden Tom Dewaele en zijn comp&ben-collega’s in andere zones het Euronet-project. “Het nieuwe systeem, in Namet/RUB en Europa al ingevoerd voor 255 topmanagers en mobile assignees, standaardiseert de verschillende elementen van het totale reward pakket en creëert een ‘level playing field’ voor alle topmanangers waarbinnen performantie de belangrijkste bepalende factor wordt. We gaan hierbij uit van een netto verloningspakket eerder dan de traditionele bruto-approach”, leg hij uit. “De structuur is voor iedereen hetzelfde. Dat maakt het consistenter en eenvoudiger. Bovendien bevordert het de internationale mobiliteit. Vaak zijn verschillen tussen landen nog te veel een barrière voor mobiliteit. Dit willen we met dit nieuwe gealigneerde systeem vereenvoudigen. Daarnaast bieden we meer flexibiliteit. Zo kan elke manager tot twee verschillende valuta kiezen voor de uitbetaling van het loon. Ook dit moet de realiteit van ‘international mobile people’ beter reflecteren.”
Het blijft voor Tom Dewaele een uitdaging om in de toekomst een verloningssysteem te behouden dat is gebaseerd op performantie, in een voornamelijk Europese regio waar geen grote groei meer te verwachten valt. “Daarnaast moeten we ons ook gaan bezinnen over de manier waarop we jonge mensen verlonen. Uit de feedback blijkt duidelijk dat die andere verwachtingen hebben, en daar moeten we op inspelen.”