Categorie HR manager

Bart Lambrechts

Carglass





Ondernemer met een HR-pet

Carglass als bedrijf gaat voor ‘customer delight’ en HR Director Bart Lambrechts ook, want ook de interne klant moet ‘delighted’ zijn door de dienstverlening die HR biedt. Om medewerkers te ‘delighten’ moet je als HR meer doen dan hen correct betalen en de administratie in orde te brengen. “Leiderschap neemt hierin een sleutelpositie in”, klinkt het overtuigd.

Sinds 2005 is Bart Lambrechts aan de slag als HR Director bij Carglass. “Toen ik bij Carglass begon, was wegens omstandigheden HR teruggevallen op de basis. De lonen werden berekend en betaald en de administratieve verplichtingen werden in orde gebracht”, klinkt het. “De opdracht die ik toen kreeg, was heel duidelijk: binnen de vijf jaar moest Carglass in de Top 10 staan van Beste Werkgevers.”
Carglass is onderdeel van de wereldwijde Belron-groep. In België en Luxemburg, de regio die vanuit Hasselt wordt geleid, zijn er 43 Carglass-centers waar klanten terecht kunnen. Daarnaast rijden er ook een 100-tal mobiele werkplaatsen rond. In Hasselt bevindt zich ook het Customer Contact Center waar klanten naar bellen om een afspraak te maken, en is ook het Europese logistieke centrum gevestigd van waaruit heel Europa wordt voorzien van voertuigbeglazing.
Ondertussen staat Carglass wel degelijk in de Top 10 van Beste Werkgevers. Op vijf jaar tijd bij de Top 10 van het land behoren: het is een ambitieus project, maar wel een dat gedragen wordt door het volledige management. “Om het even wie binnen het directieteam had dit dossier in het kader van de HR Manager van het Jaar kunnen komen verdedigen”, klinkt het bij monde van de HR Director. “Het HR-beleid past volledig binnen het algemene beleid en zo voel ik me ook: ik ben veeleer een ondernemer die een HR-pet op heeft.”

Tevreden is niet genoeg

Het doel van de onderneming is om dé referentie te worden op gebied van service in het algemeen. “We willen dat mensen aan ons denken als men hen vraagt wat een goede service is.”
Bij Carglass is men ervan overtuigd dat om dat te bekomen, tevreden niet volstaat. “Wij willen verder gaan dan dat, en gaan steeds voor ‘delight’”, legt Bart Lambrechts uit. “Als een klant of medewerker ‘gewoon tevreden’ is, dan zal deze bij een andere opportuniteit gemakkelijker vertrekken naar een andere leverancier of werkgever. Wie ‘delighted’ is, blijft en wordt een ambassadeur die ook anderen overtuigt om voor ons bedrijf te kiezen, hetzij voor een herstelling of een vervanging, hetzij om er te komen werken.”
Het model waarop deze redenering steunt, is die van de Circle of Succes. Die begint bij employee delight. Het gaat dan over echt engagement via intern delight, om leiderschap en een klimaat die gebaseerd zijn op winning behaviours, over employer branding en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Via employee delight komt men tot customer delight. En een delighted klant zal als ambassadeur optreden voor de onderneming, wat leidt tot meer klanten. Op die manier komt men tot shareholder delight.
Behalve als basis van de circle of success is employee delight eigenlijk ook maar normaal, vindt Bart Lambrechts. “Je mag niet verwachten dat medewerkers in de Carglass-centers – of ‘customer delight centers,’ zoals wij ze noemen – de lat hoog leggen als een interne dienst zoals HR dat niet doet. Als we streven naar ‘customer delight’, dan slaat dat ook op de interne klant van onze ondersteunende diensten.”

Leiden in stijl

Leiderschap is een van dé sleutelelementen als het gaat over het engagement van de medewerker. “Uit een studie van de HayGroup blijkt dat 52 tot 70 procent van het klimaat in een onderneming bepaald wordt door het leiderschap, en het ondernemingsklimaat bepaalt op zijn beurt voor 30 tot 40 procent de ondernemingsresultaten. Omdat leiderschap zo’n sleutelpositie inneemt, hebben we ons daarop geconcentreerd. We zijn dat nauwgezet gaan meten en opvolgen.”
Na een analyse van de gebruikte leiderschapsstijlen – coercive, authoritative, affiliative, democratic, pacesetting en coaching – bleek dat vooral de autoritaire, verbindende en democratische stijlen dominant waren. “We baseren ons op het model van situationeel leiderschap, waarbij we ervan uitgaan dat er geen ‘slechte’ stijl is, alleen dat je een bepaalde stijl op een slecht moment gebruikt”, klinkt het. “Het is aan de leidinggevenden om daar samen met zijn team aan te werken. Wij zeggen heel duidelijk dat dat niet de verantwoordelijkheid is van HR.”
“Over het algemeen”, zo vervolgt Bart Lambrechts, “leggen we bij Carglass steeds de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk. Zo heeft ieder team per jaar vier gestructureerde gesprekken waar ze zélf hun eigen teamdoelstellingen vastleggen, opvolgen en evalueren. Op basis van die collectieve doelstellingen zullen medewerkers samen met hun leidinggevende jaarlijks vier één-op-één-gesprekken houden om de individuele doelstellingen te bepalen.”
Dat de interne én externe klanten een gevoel van delight moeten krijgen bij Carglass, wil ook zeggen dat het bedrijf steeds op zoek gaat naar verbetering. En dat geldt zowel voor de monteur die de ruit van een klant herstelt of vervangt, als voor de CEO. Talent Management is er dan ook voor iedereen. Zowel CEO, directie, management als middelmanagement worden onderworpen aan 360°-reviews. Voor de leidinggevenden in de verschillende customer delight centers en de basismedewerkers is er een ‘samen voor best’-programma, gebaseerd op de winning behaviours.
Dat alles is alléén gericht op de ontwikkeling van mensen, op de verbetering van de dienstverlening, zo benadrukt Bart Lambrechts. “Ik waak er persoonlijk over dat de 360°-reviews alléén daarvoor gebruikt worden. Het is een onderdeel van development dat niet wordt gebruikt voor de performance-evaluatie. Dit laatste moet gebeuren op basis van de vooropgestelde KPIs.”

In beweging

Met ‘Carglass Beweegt’ introduceerde Bart Lambrechts in 2007 een beweegprogramma, dat als doelstelling heeft mensen meer te laten bewegen en – meer algemeen – gezonder te laten leven. “Maar het is meer dan dat alleen. Het is ook een metafoor voor de volledige onderneming. Ook Carglass als bedrijf moet in beweging blijven, we mogen niet berusten in ons succes.” In het begin – vijf jaar geleden ondertussen – kwamen de initiatieven voor Carglass Beweegt voornamelijk vanuit het HR-departement, maar ondertussen is dat helemaal omgedraaid, en zijn het de werknemers zelf die sportactiviteiten opzetten. “Op die manier ontdekken we talenten bij onze werknemers waarvan we het bestaan niet konden vermoeden. Onlangs was er een monteur die salsalessen heeft georganiseerd voor collega’s. Dat is een prachtig initiatief, en het grote voordeel...: het kost ons niets, behalve een fles champagne om de initiatiefnemer te bedanken.”
Dat Carglass Beweegt net zoals alle andere HR-initiatieven ook een meerwaarde betekent voor de business, daarvan is Bart Lambrechts overtuigd. De cijfers geven hem geen ongelijk: op vijf jaar tijd verdubbelde de omzet van de onderneming, en steeg de score van de tevredenheidspeiling bij het personeel van een al zeer behoorlijk 89% in 2007 naar een prachtscore van 98% in 2011. Ook de meting naar styles & cimate geeft mooie resultaten. De demotiverende stijl daalde van 58% naar 16%, de neutrale van 25 naar 15%, en de energising van 27 naar 17% om te verschuiven naar de high performance stijl, die in 2004 nog niet aanwezig was in de onderneming, maar tegen 2011 gestegen is tot 52%.

Gedeeld

De manier van werken bij Carglass is een uiting van de waarden van het bedrijf. “Die waarden hangen niet aan de muur, maar zitten in ons DNA, zoals bijvoorbeeld ‘charity’: dat wordt gedragen door onze medewerkers.” Een voorbeeld hiervan is de Giving Back Night, waarbij de verschillende customer delight centers van Carglass langer openblijven, met medewerkers die vrijwillig langer werken.
De manier van werken bij Carglass, en de ideeën waarop die is gestoeld, zijn geen geheim. “We delen graag onze visie met anderen. We doen dat tijdens presentaties voor groepen of federaties, maar net zo goed zitten we samen met individuele collega’s van andere bedrijven om onze ‘best practices’ te delen.”
Of de vakbonden erg actief zijn binnen Carglass, en wat zij vinden van de delight-aanpak? “Ja, er is een vakbondswerking in de onderneming”, antwoordt Bart Lambrechts. “En eigenlijk, als je het nader bekijkt, willen de vakbonden en wij als bedrijfsleiding eigenlijk allemaal hetzelfde. We hebben een gedeelde doelstelling, wij willen namelijk dat onze medewerkers meer dan tevreden zijn, omdat we ervan overtuigd zijn dat dat goed is voor de klant én voor de onderneming. We bespreken dat heel open. Mensen zien dat ons model werkt en dat het vruchten afwerpt.”