Categorie HR manager

David Ducheyne

Securex





"Een omgeving creëren die toelaat succesvol te zijn"

Volgens zijn CEO – zelf ook erg HR-minded – is hij de minst klassieke HR-directeur die hij kent. Uit de mond van een bedrijfsleider klinkt dat als een compliment. David Ducheyne, Chief People Officer bij de groep Securex, is niet alleen gericht op de business, hij bepaalt mee wat die business is door zelf eerst intern toe te passen wat het bedrijf nadien aan zijn klanten zal voorstellen. Bewijs dat hij zijn geloofwaardigheid niet meer hoeft bewijzen: hij is niet alleen ook verantwoordelijk voor de facilities en IT, hij leidt ook een van de business units van de groep. De gelegenheid bij uitstek om het model van leiderschap dat hij promoot ook zelf te gaan toepassen.

De groep Securex is een dienstenleverancier die goed gekend is bij HR-verantwoordelijken, maar is tegelijk ook een belangrijke werkgever, met zo’n 1.500 medewerkers in België alleen – goed voor 1.383 voltijdse equivalenten. In de loop der jaren is de eigen HR-afdeling, gestuurd door David Ducheyne, uitgegroeid tot een soort intern laboratorium. “In het verleden vormden de HR-verantwoordelijken een bastion van procedures met als voornaamste doen de regels te doen naleven”, vertrouwt hij ons toe. “Wij hebben het departement opnieuw gepositioneerd zodat we niet alleen stakeholder zijn in de business, maar ook pionier voor wat betreft de oplossingen die de onderneming voorstelt aan de klanten. In HR kan de schoenmaker niet de slechtste schoenen dragen: hij moet zelfs de beste schoenen hebben! De innovaties die we ontwikkelen worden eerste intern getest alvorens we ze op de markt brengen.”
De introductie van de different way of working is daar een mooi voorbeeld van, maar zeker niet het enige (er is ook welzijn op het werk, het omgaan met verschillende generaties, de aanpak van absenteïsme). “Maar al te vaak is het concept van ‘the new way of work’ in ondernemingen beperkt tot het willen invoeren van telewerken, wat zeer reductionistisch is”, onderstreept David Ducheyne. “Wij zien het veel breder, als een manier om het werk te organiseren die bestaat uit een mengeling van flexibiliteit, functioneren op basis van projecten en doelstellingen, responsabilisering, ontwikkeling van autonomie enzovoort. Hierdoor komt er enerzijds meer performantie, maar tegelijk ook meer welzijn en engagement bij de werknemers.”

Dynamisch en duurzaam

In 2010 al werd binnen Securex de beslissing genomen om deze weg in te slaan. De doelstellingen: een ondernemende cultuur creëren en oplossingen aanbieden zodat de werknemers werk en privé beter op elkaar kunnen afstemmen, maar ook om de kosten verbonden aan infrastructuur en mobiliteit te optimaliseren. “We hebben dat project opgezet als een evolutie, niet als een revolutie. Het belangrijkste is niet zozeer het project rond de nieuwe werkorganisatie, dan wel de begeleiding van de cultuurverandering die daarmee gepaard gaat.”
Een bijzonderheid daarbij is dat bij Securex de Chief People Officer ook verantwoordelijk is voor ‘Facil-IT’, wat voor een project als dit duidelijk voordelen biedt. Beter nog: dit project is uitgerold in het kader van een verhuis naar een volledig nieuw gebouw in Etterbeek en het opzetten van gedeelde kantoren in de rand van grote steden. Dat was meteen de gelegenheid om te kiezen voor een aankleding van de werkruimtes die dynamischer en duurzamer is. “Vandaag werkt niet minder dan 66% van het personeel af en toe of regelmatig op afstand in zo’n kantoor of van thuis uit. 15% van de medewerkers doet dat elke week. Op die manier hebben wij de bureauoppervlakte met 6.000 m2 kunnen verminderen.” Dat is al de helft van wat als doelstelling was gesteld voor 2016, wanneer de laatste verhuis moet gerealiseerd zijn.
Het project different way of working gaat gepaard met een update van de technologie die het bedrijf ter beschikking stelt (met naast vele andere oplossingen ook het gebruik van de samenwerkingstool Yammer) en het opzetten van een mobiliteitsplan. Maar de kern van het project situeert zich in de transformatie van de managementstijl en de cultuur. “We spreken niet meer van de noodzakelijke aanwezigheid in een vast kantoor om goed zijn werk te doen”, legt David Ducheyne uit. “Het zijn de resultaten die tellen, niet de fysische aanwezigheid in onze gebouwen. Het management moet aanvaarden dat medewerkers er niet steeds zijn en dat ze zelf kiezen waar ze werken, in functie van de noden van de business, maar ook van hun persoonlijke agenda. Een aanpak van ‘letting go and holding on’.”

Gericht op de klant

Als je aan de bedrijfscultuur raakt, is tijd een belangrijke factor. “Het mag niet gaan om een project dat men snel opstart: dit moet zich inschrijven op de lange termijn en, bovenal, in overeenstemming zijn met de ‘People Strategy’ van de organisatie. Vertrouwen, autonomie, vrijheid, responsabilisering zijn dimensies die stelselmatig verankerd moeten worden. Er zijn uiteraard processen en tools die ondersteuning moeten bieden, maar je moet proberen die zo licht mogelijk te maken, zodanig dat je nooit de enige vereiste vergeet: de tevredenheid van de klant.”
Die bezorgdheid maakt ook de kern uit van het tweede project dat David Ducheyne voorstelt: het creëren van een servicemodel voor HR. “De diensten die het HR-departement levert, moeten winnen aan kwaliteit en, vooral, primordiaal gericht zijn op medewerkers als interne klanten die tevreden moeten zijn”, legt hij uit. “We hebben een nieuw businessmodel opgesteld die de HR-rollen en -processen in die zin duidelijk maakt.” Dat model bestaat uit vier initiatieven: het opzetten van een gecentraliseerde HR Service Desk, uitgerust met een ticketing-tool dat ook een feedbacksysteem bevat; de integratie van checklists en kwaliteitsstandaarden in de processen; het opzetten van een communicatieplatform voor medewerkers waarin ze ook de nodige policies, procedures en documenten vinden en waarlangs ze toegang hebben tot het systeem van performance management, tot de salaristool, tot de ontwikkelingsplatform en andere selfservicetoepassingen; en tenslotte het invoeren van een proactief communicatieproces dat medewerkers op de hoogte houdt van elke verandering (intern, op vlak van wetgeving en dergelijke).
De resultaten waren al snel merkbaar: een vermindering met meer dan 20% van het aantal vragen en klachten ten aanzien van de HR-dienst, een hogere medewerkerstevredenheid – gemiddeld 96% – of ook nog de verbetering van de opvolging van vragen, wat leidde tot een daling met 20% van de tijd die nodig was om ze te behandelen. “Met dit project heeft HR zijn voorbeeldfunctie waargemaakt, want een van de sleutelaspecten van het DNA van de onderneming bestaat erin om onze processen te optimaliseren en zo waarde te creëren voor de verschillende stakeholders.”

Coach en facilitator

David Ducheyne juicht toe dat hij dankzij de indicatoren en projecten kan bevestigen dat HR zich intern positioneert als echte partner van de business. HR biedt managers en medewerkers oplossingen die hen toelaten om vooruit te geraken. “Als Chief People Officer beschouw ik mezelf als coach en facilitator”, geeft hij mee. “Geen enkele van deze projecten kan toegewezen worden aan één persoon: hun succes komt voort uit cocreatie en samenwerking. Het is trouwens een illusie te denken dat alle oplossingen zullen komen van de top, of van één departement: integendeel, zeer veel oplossingen vinden hun oorsprong op het terrein, op voorwaarde dat medewerkers de kans krijgen om hun ideeën te uiten. Mijn bijdrage situeert zich vooral op het vlak van de leiderschapsstijl en de persoonlijke energie die ik ter beschikking stel van mijn team, van de onderneming en van elke werknemer.”
De voorbeeldrol van David Ducheyne blijkt ook uit de toepassing van de Securex Way of Leadership in het aanbod van de dienstenleverancier aan haar klanten. Daarin zitten vijf elementen: Be(come more of) yourself, Help others to be(come more of) themselves, Show and demand allegiance to the cause, Lead by example en Create meaningfulness. Sinds anderhalf jaar past hij deze principes ook toe als hij zijn andere pet op heeft, die van General Manager van een van de business units – met 130 personen en een omzet van 21 miljoen euro – binnen de groep.
Met de invoering van de different way of working mikte Securex op een verhoging van de productiviteit, een lagere personeelsdoorstroming, een verminderd absenteïsme en een verlaging van de operationele kosten. De resultaten zijn positief, en worden geprezen door de CEO, Luc Deflem, die niet aarzelt om David Ducheyne aan te duiden als “een van de minst klassieke HR-directeuren die ik ken”. Meerdere indicatoren zijn er om het succes aan te tonen: de vitaliteitsindex staat op 7,43 terwijl de benchmarkwaarde 6,77 is, de retentiegraad zakte sterk tot 4%, de manier waarop het leiderschap wordt geëvalueerd, of nog het verzuimcijfer dat onder de 2,6% blijft.

Met, niet voor

David Ducheyne deelt zijn duidelijke visie van zijn rol. “HR-verantwoordelijken moeten zich opnieuw richten op de ‘H’ van ‘human’ en hun praktijk personaliseren”, bevestigt hij. “Een gepersonaliseerde HR-aanpak start vanuit de noden en mogelijkheden van elke persoon, en creëert een context die tegemoet komt aan de behoeften van elk individu en helpt hun potentieel te benutten. We moeten een omgeving creëren die hen toelaat succesvol te zijn. De individualisering betekent ook dat we waarde moeten toevoegen aan het leven van mensen die beslissen om ‘met’ ons te werken, in plaats van ‘voor’ ons. Het is in die geest dat wij voorstander zijn van i-deals, individuele oplossingen, die inhoud geven aan jobs, loopbaanontwikkeling, arbeidsomstandigheden en persoonlijke ontwikkeling, voor zover de flexibiliteit die we sowieso aanbieden niet volstaat. Dat allemaal steeds in de context van wederkerigheid en met het doel om bij te dragen aan de doelstellingen van de onderneming. In één zin: ‘putting people first in business’.”
Volgens hem draagt de personalisering van de HR-aanpak ook bij aan oplossing voor een groot aantal problemen zoals diversiteit, motivatie, duurzame inzetbaarheid en inclusie, en zal ze toelaten om de vergrijzende personeelsbestand te motiveren om actief te blijven. “In die zin moeten HR-verantwoordelijken een maatschappelijke rol opnemen die niet alleen de doelstellingen van de onderneming dient, maar ook bijdraagt aan een betere maatschappij voor iedereen.” David Ducheyne neemt dan ook actief deel aan de task force MVO van de onderneming, die actief is op vijf domeinen actief – People, Governance, Ecology, Society en Customers/Partners – en zich vertaalt in initiatieven waarvan er meerdere gelinkt zijn aan HR – vermindering van de CO2-uitstoot van de vloot van bedrijfsvoertuigen, ondersteuning van het vrijwilligerswerk van de werknemers enzovoort. “HR heeft een bijkomende rol inzake MVO in de zin dat HR er voor moet zorgen dat het niet gaat om zomaar een project, maar dat die maatschappelijke verantwoordelijkheid deel gaat uitmaken van de dagelijkse werking.”