Categorie HR manager

Christine Chaltin

iss





Focus op wat belangrijk is

Elf paritaire comités, 113 nationaliteiten, en toch maar één HR-beleid. Christine Chaltin, HR Director voor België en Luxemburg bij ISS, zet in een complexe omgeving in op engagement en klantentevredenheid, en werkt aan de carrièreperspectieven van de bedienden. Daarbij verliest ze de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming niet uit het oog.

Iedereen kent ISS als ‘die van de kuisploeg’, maar dat is slechts een deel van de realiteit. Achter die drie letters gaat een complexe onderneming schuil met vele verschillende diensten, van inderdaad onderhoud, maar ook catering, ongediertebestrijding, receptiediensten, industrial cleaning en dergelijke. “We zijn een geïntegreerd facilities-bedrijf”, zegt HR-directeur Christine Chaltin. “De enige dienst die we niet leveren, is beveiliging.”
De Deense groep telt wereldwijd meer dan een half miljoen werknemers, waarvan er in België zo’n 10.000 voor ISS werken. In ons land zijn die verdeeld over niet minder dan elf paritaire comités. 65% van het personeel is van vreemde afkomst, goed voor 113 nationaliteiten. Het personeel is overwegend vrouwelijk (bijna 65%), en er zijn veel personeelsleden die deeltijds werken en voor wie de combinatie met het gezinsleven belangrijk is.
Omdat ISS vóór de komst van Christine Chaltin een snelle opeenvolging van verschillende HR-directeuren kende, was het opnieuw brengen van focus in het HR-team de eerste prioriteit. “Wij van HR zijn dienstverlener voor de verschillende operaties, die onze interne klanten zijn. Bovendien, in een bedrijf met lage marges moet je als HR elke dag opnieuw de keuze maken tussen de financiële beslissingen en het menselijk kapitaal”, klinkt het. “Vandaag staat het HR-departement er terug, en slagen we erin een beleid te voeren voor de hele onderneming, we hebben een structuur en ethos opgezet waardoor we geaccepteerd en gerespecteerd worden.”

Chokotoff

“Onze werknemers werken niet in onze gebouwen, maar zijn gedetacheerd bij een klant. Wij staan niet continu in contact met hen. Maar een tevreden werknemer betekent waarschijnlijk ook dat de klant tevreden zal zijn. Net om die reden hebben we ingezet op engagement”, geeft Christine Chaltin mee als context. Immers – daar is ze van overtuigd – engagement van werknemers leidt tot een betere dienstverlening, en dus ook een grotere klantentevredenheid. Uiteindelijk is engagement ook de basis voor performantie en groei van de onderneming.
Als eerste stap ging de HR-afdeling van ISS aan de slag om een betere kijk te hebben op de manier waarop werknemers tegen hun dagelijks werk aankijken. Dat gebeurde aan de hand van een eerste peiling, die bestond uit 35 vragen onderverdeeld in zeven categorieën die het engagement van de werknemer beïnvloeden: werkomstandigheden, de leidinggevenden, ontwikkeling, het team, de verloning, de klant en het bedrijf.
“De peiling was online beschikbaar voor de bedienden, en werd op papier verspreid bij de arbeiders. We zitten met een personeelsbestand van laaggeschoolden, waarvan er ook zijn die kunnen lezen noch schrijven, wat het allemaal wat moeilijker maakt. Er zijn ook veel anderstaligen, en voor hen hebben we de peiling in 30 talen vertaald en online beschikbaar gemaakt, zodat de manager een gepaste versie kon printen en aan de medewerker kon overhandigen”, legt Christine Chaltin de complexiteit van de operatie uit.
Om mensen te motiveren en plezier te laten beleven aan de peiling, maakte ze gebruik van een beproef middel: de Chokotoff. “Iedereen kreeg bij zijn formulier ook een Chokotoff cadeau, het moet immers plezant blijven. De boodschap was ook: op die twee minuten dat het duurt om die op te eten, kan je alle vragen beantwoorden. Ik ben ervan overtuigd dat dat kleine snoepje een positieve invloed heeft gehad op de response rate.” Dat het team met het grootste percentage deelnemers een budget van 1.000 euro kreeg voor een teamactiviteit, zal ook geholpen hebben om een globale response rate van 40% te behalen – voor de online bevraging kreeg HR antwoord van 89% van de medewerkers.
Belangrijker dan chocolade zijn uiteraard de resultaten van de peiling, en wat er met die gegevens gebeurt. Christine Chaltin: “Uit de peiling bleek duidelijk wat er voor onze mensen het belangrijkste is. We hebben het dan over de balans tussen werk en privé, de carrièremogelijkheden voor de bedienden, en de opleidingen die mensen kunnen volgen.” De gedetailleerde resultaten voor elk team werden samengebracht op een scorekaart, die dan aan de leidinggevende werd bezorgd. Daaruit werden individuele actieplannen opgezet per team.

Grote kuis

Een van de conclusies uit het tevredenheidonderzoek was dat voornamelijk de bedienden vragende partij waren voor een duidelijker beeld op de carrièremogelijkheden en de salarisevolutie binnen ISS. Tegelijk was er ook nood aan nieuw jobomschrijvingen. “Wij hebben toen workshops georganiseerd om bottom-up de functieomschrijvingen op te stellen – iets dat we samen met een externe partner hebben gedaan. Nadien hebben we alle functies geclassificeerd en zijn we gaan kijken wat de implicaties zouden zijn in het geval van het eenheidsstatuut.”
Maar niet alleen het eenheidsstatuut was een doelstelling van deze oefening: het kuisbedrijf moest ook intern orde en uniformiteit brengen in de salarissen. Immers, CAO 32bis verbiedt overnemers om de loon- en arbeidsvoorwaarden van de overgenomen werknemers eenzijdig aan te passen, met als gevolg dat er bij ISS, die vele overnames achter de rug heeft, een wildgroei was ontstaan. En dus werkte Christine Chaltin samen met haar team een nieuw, uniform salarisbeleid uit, met zeer duidelijke richtlijnen over de verschillende looncomponenten. “We zijn de salarissen ook gaan benchmarken ten opzichte van de markt, en dat sector per sector, dus bijvoorbeeld cleaning met cleaning, en catering met catering. We hebben ook de loonpakketten fiscaal geoptimaliseerd om het voordeel van de werknemer zo groot mogelijk te maken. We maken daarbij gebruik van de mogelijkheden uit CAO90. We zijn een bedrijf in een ‘low margin business’, en zulke optimalisaties zijn nodig om competitief te kunnen blijven.”
Het resultaat? Nadat alle beschrijvingen opgesteld en goedgekeurd waren, bleken er 10% minder functietitels en er is een classificatie over de verschillende ISS-onderdelen heen. Zulke uniformisering is voor het zeer diverse bedrijf ISS niet altijd even makkelijk. “Er is één HR-beleid voor de volledige onderneming, en dus voor de verschillende juridische entiteiten. Er is bijvoorbeeld maar één car policy. Elke juridische entiteit staat onder leiding van – zo noem ik hen toch, ze weten dat – een keizer. Wij als HR moeten over al die entiteiten heen een algemeen beleid voeren, policies uitwerken.

Kost en maatschappij

Christine Chaltin investeerde ook in een webtool die de operationele lijnmanagers een duidelijk beeld geeft van een aantal HR-indicatoren. “Bijvoorbeeld als het gaat om absenteïsme en arbeidsongevallen”, legt ze uit. “Via de tool heeft elke leidinggevende zicht op de kost van de afwezigheden in zijn team. Niet het aantal dagen verzuim is belangrijk voor onze managers, niet de verzuimfrequentie, maar de kost. In een bedrijf als ISS is kost primordiaal, en door daar op te focussen, maken we managers bewust van het probleem.” Daarnaast zijn ook alle personeelsgegevens ingescand en digitaal beschikbaar voor de leidinggevenden en de ondersteunende diensten, net zoals de loonbrieven en het aantal vakantiedagen – ook de aanvraag door bedienden gebeurt online, uiteraard.
Ook digitaal: de learning solutions tool voor het inplannen en opvolgen van opleidingen. Ook hier komt het kostenbewustzijn terug: de tool houdt ook bij wat de kost is van een opleiding, en meet de efficiëntie ervan.
Maar het kostenbewustzijn dat nodig is binnen deze sector is voor ISS geen reden om alléén naar de cijfertjes te kijken. “Maatschappelijke verantwoordelijkheid zit verweven in onze waarden”, legt Christine Chaltin uit. “Dat betekent dat we bijdragen aan een duurzame economische ontwikkeling door mensen de kans te geven op de arbeidsmarkt te treden, door samen te werken met werknemers, hun families, de lokale gemeenschappen en de maatschappij in haar geheel. Veel van onze medewerkers zijn laaggeschoold of zelfs ongeschoold, extra uitdagingen met zich meebrengt. Het is onze overtuiging dat daar inzetten goed is voor hun ontwikkeling én de onderneming.”