Categorie HR manager

Geert Aelbrecht

BESIX





"Het nieuwe HR zal maatwerk moeten kunnen leveren"

Omwille van de sterke groei en de grote bouwprojecten in alle uithoeken van de wereld was de HR-dienst van bouwbedrijf BESIX in eerste instantie gefocust op rekrutering en internationale mobiliteit. Geert Aelbrecht is sinds een aantal jaren bezig om ook competentiemanagement op het programma te krijgen, en peilde voor het eerst ook naar het engagement van het over de planeet verspreide personeel.

Geert Aelbrecht is Group Human Resources Director bij BESIX, het Belgische bouwbedrijf dat wereldwijd actief is met vaak zeer prestigieuze projecten. De onderneming heeft meer dan 18.600 mensen in dienst, waarvan 13.100 arbeiders. Er zijn ook 370 expats. Geert Aelbrecht, die voorheen bij Belgacom verschillende functies had, is sinds 2007 aan de slag bij de bouwonderneming.
De afgelopen twee jaar rekruteerde BESIX 400 nieuwe mensen – wat neerkomt op een tempo van één nieuw personeelslid per werkdag – waarvan ongeveer de helft een internationale opdracht krijgt. Internationale mobiliteit is voor BESIX uitermate belangrijk, en daar hangt een belangrijk HR-luik aan vast. “Het is belangrijk dat we medewerkers snel kunnen verplaatsen zonder dat zij zich zorgen moeten maken over remuneratie, vakantieregeling of de werkomstandigheden”, zegt Geert Aelbrecht, die naast HR-directeur ook bestuurder is bij de BESIX Foundation, die zich inzet rond de thema’s milieu, duurzaam bouwen en scholing.

Verandering

“Ik zie drie grote trends in onze onderneming”, steekt Geert Aelbrecht van wal. “Drie zaken die we moeten doen als we willen vermijden dat de link tussen onderneming en werknemer verbroken wordt. Ten eerste moeten we meer veerkracht bekomen. Een sterke cultuur en sterk management zijn meer dan ooit de sleutel tot succes, omdat het de veerkracht van medewerkers verhoogt. Mensen moeten vaak sterk veranderen tijdens een carrière, en daar hebben ze de juiste competenties voor nodig. Niet alleen is bouwen vandaag niet meer wat het gisteren was, en zal het morgen nog iets anders zijn, ook daarbuiten – buiten het bouwtechnische – verandert er veel.” Daarom biedt de onderneming de BESIX-medewerkers een uitgebreid pakket opleidingen aan: uiteraard technische, maar ook hoe ze met klanten moeten omgaan, hoe ze presentaties geven. “Waar technici zich daar vroeger niet om moesten bekommeren, is dat vandaag echt wel nodig”, klinkt het.
Een tweede trend is wat Geert Aelbrecht Opportunilty Driven Generation Management noemt. Bij BESIX zijn mensen van 65 jaar en ouder aan de slag in een omgeving waar ook zeer veel jongeren worden aangeworven. HR moet ervoor zorgen dat voor ál die generaties op de werf opportuniteiten zijn, opdat mensen aangetrokken worden, de remuneratie correct is, er loopbaanmogelijkheden zijn, dat er andere arbeidsvormen gecreëerd worden.
Maar – en daarbij zitten we meteen aan de derde trend die Geert Aelbrecht ziet – we mogen niet alléén in termen van generaties of categorieën denken. Het is het individu dat centraal moet en zal staan, zo benadrukt hij. “We nemen heel veel collectieve maatregelen, maar moeten ook veel aandacht hebben voor het individu binnen dat collectief kader. Het nieuwe HR zal maatwerk moeten kunnen leveren.”
En Geert Aelbrecht trekt uit die vaststellingen ook de gedurfde conclusie: “Geluk is niet de cruciale factor voor een succesvol ‘People Management Process’. Geluk is de basis: zonder geluk gaan de mensen niet werken, maar er moet meer zijn dan alleen dat. Er moeten uitdagingen zijn, er moet ambitie zijn om meer te doen, om creatiever te zijn, om steeds betere resultaten te halen.” En dat strookt niet altijd met het absolute geluk van de werknemers, en kan zelfs leiden tot meer stress op de werkvloer. Soms gaat het verleggen van grenzen, het werken om ambities waar te maken, gepaard met minder geluk, al is het maar tijdelijk. “Maar het plezier bij de oplevering van een uitdagende job, maakt dat de mensen er een supergevoel bij hebben.”

Honderd jaar competent

Hoewel het bedrijf al ruim honderd jaar bestaat – het werd in 1909 opgericht als ‘Belgische Bouw Maatschappij’ – was er nog geen programma rond competence management toen Geert Aelbrecht er aan de slag ging. “Dat invoeren is een heel langlopend project. We zijn daarmee gestart in 2008, en hopen in 2014 een eerste volledige en werkbare basisversie klaar te hebben in 2014.”
“De oefening startte vijf jaar geleden met het opzetten van een competentiemodel. Dat hebben we volledig zelf ontwikkeld en is uitgerold in 2009”, licht Geert Aelbrecht toe. In het competentiemodel is sprake van drie groepen competenties. In eerste instantie zijn dat de kerncompetenties die voor BESIX van strategisch belang zijn. “Op basis van de input van het management identificeerden we vier kerncompetenties: ‘innovation’, ‘flexibility’, ‘teamwork’, en ‘entrepreneurship’. Het senior management heeft daar nog een vijfde ‘core competency’ aan toegevoegd, met name ‘result oriented’. Die vijf gelden voor iedereen in de onderneming. We noemen het ons FRIET-model, wat perfect past voor een Belgische onderneming” Bovenop de vijf ‘algemene’ competenties, bracht BESIX ook in kaart welke competenties nodig waren om een bepaalde rol te kunnen vervullen binnen de onderneming – de zogenaamde common role compentecies – en een aantal die te maken hebben met de specifieke functie – de job specific competencies.
Door de competenties in kaart te brengen, kwam men bij BESIX tot een classificatiesysteem dat door iedereen op elk moment kan geraadpleegd worden. “Dat kan vreemd klinken, maar het is de eerste keer in honderd jaar geschiedenis dat we zo concreet een rolbeschrijving van iedereen konden opmaken. Let wel, het gaat hier niet om de functie, maar wel de rol die iemand speelt binnen de onderneming. Daarnaast was het ook de eerste keer dat we de competenties van de medewerkers gingen evalueren. Welke noodzakelijke competenties zijn nog onvoldoende aanwezig? Over welke beschikken ze wel? In welke competenties blinken ze echt uit? Belangrijk is op te merken dat we wel degelijk het onderscheid maken tussen de evaluatie van de competenties, en de evaluatie van de performantie van iemand”, legt Geert Aelbrecht uit.
Belangrijk voordeel van de tool is de transparantie die het biedt: “Elke werknemer ziet welke competenties nodig zijn voor de rol die hij heeft, welke mogelijkheden er voor hem zijn, welke opleidingen hem vooruit kunnen helpen.” De tool is ook heel duidelijk gericht op ontwikkeling. Bovendien, omdat de informatie over competenties samen met andere relevante data centraal is opgeslagen, zoals het cv van de medewerker, kan HR vrij eenvoudig de top performers vinden, en in geval van interne vacatures of noden in het systeem op zoek gaan naar de mensen met relevante ervaring, de juiste competenties en interesses. “De laatste fase zal zijn dat we dit systeem ook gaan gebruiken voor personeelsplanning. Maar dat is iets voor volgend jaar.”

Engagement

Geert Aelbrecht brengt niet alleen competenties in kaart, hij wil ook de vinger aan de pols houden als het gaat over engagement. “En dat is zeker niet evident in een wereldwijde bouwonderneming”, geeft hij mee. “Je moet weten wat wij – gelukkig maar – tot nu nog steeds een echte groeionderneming zijn, met veel nieuwe en jonge mensen, waarbij we vooral op die groei gefocust waren. Rekruteren was de belangrijkste taak van het HR-departement.” In die context werd in de loop van de maanden september en oktober vorig jaar een eerste personeelsbevraging gelanceerd bij alle bedienden van de groep, in 16 landen tegelijk. Om het succes ervan te verzekeren, trok de CEO persoonlijk mee aan de kar, en communiceerde hij mee over het initiatief. “Dat heeft gewerkt: we kregen een antwoord van 1.495 medewerkers, op een totaal van 1.719 uitgestuurde vragenlijsten. Een ‘response rate’ van 87% is zeer hoog”, zegt een trotse Geert Aelbrecht.
De HR-directeur is ook bijzonder tevreden over het resultaat: 40,8% van de BESIX-medewerkers kwam als ‘geëngageerd’ uit die peiling, en 45,4% blijkt ‘tevreden’ te zijn. Er is vooral nood aan een verbetering op het vlak van welzijn, zo lieten de medewerkers weten. De manier van werken van de business en HR wordt wel gesteund.
“De bedoeling is om nu met de resultaten van de peiling aan de slag te gaan. Elk departement zal zijn eigen actieplan moeten opstellen. De manager zelf krijgt een ‘push objective’ om vast te leggen wat hij zal doen om het engagement in zijn team te bevorderen. We houden dat heel simpel, en laten hem of haar heel vrij in om dat zelf in te vullen”, legt Geert Aelbrecht de volgende stap uit.

Opvolging

Aangezien het senior management over het algemeen ouder is, startte Geert Aelbrecht met de analyse van de toekomstige uitdagingen van de onderneming op het vlak van opvolging. In eerste instantie bevroeg hij wereldwijd de topfuncties over wie zij – binnen of buiten de onderneming – zagen als opvolgers. Die input werd voorgesteld aan het executive committee, en was de aanleiding om structuren en processen op te zetten om de opvolging te verzekeren. “Sinds dan is opvolging een onderwerp zowel op de Raad van Bestuur als het Executive Committee.”
“Ja, dit geldt allemaal voor ál onze mensen, waar ook ter wereld ze actief zijn, of dat nu Australië is, Saudi-Arabië, Azerbeidzjan of welk land dan ook”, klinkt het tot besluit. “Onze CEO is elk jaar minstens één keer op elke werf aanwezig, en draagt dit verhaal ook echt uit. We zien dat mensen bereid zijn iets te doen voor deze onderneming, en dat de bedrijfscultuur de nationale cultuur daarbij overstijgt.”