Categorie young hr talent

Stijn vermote

Eandis





Talent ‘in flow’

In een zeer technologische omgeving met heel wat nieuwe uitdagingen, zoals de uitbouw van een slim energienetwerk, ervoor zorgen dat mensen voldoende snel de nodige capabilities en kennis hebben zodat ze zelfstandig kunnen bijdragen aan de opdrachten van de organisatie: het is geen makkelijke taak voor Stijn Vermote en zijn collega’s bij Eandis.

Dat Eandis eigenlijk een heel jong bedrijf is, ontstaan in 2006, zegt Young Talent Stijn Vermote. Het bedrijf beheert het Vlaamse laag-en middenspanningsnet voor elektriciteit en de lage-en middendrukleidingen voor aardgas, en ontstond toen door de vrijmaking van de energiemarkt het energielandschap grondig veranderde. “Enerzijds is het feit dat we zo jong zijn een troef, maar anderzijds en tegelijk is het ook een grote uitdaging”, zegt hij.
Uitdagingen zijn er voldoende, bij de beheerder van het distributienet. “Eandis is actief in een omgeving die voortdurend complexer wordt. Dat heeft uiteraard ook effect op de eisen die er gesteld worden aan leidinggevenden. Bovendien is er een sterke uitstroom van knowhow waarvoor de opvolging historisch niet altijd voorzien was. Vaak gaat dit over mensen die vertrekken met veel technische expertise. Tenslotte betekent de groei ook dat we vele jonge mensen aanwerven, en dat die allemaal intensief moeten opgeleid worden.”

Wisselwerking

Eandis, dat bijna 4200 VTE’s telt, heeft een sterk uitgebouwd HR-team. De HR-directeur heeft vijf afdelingen onder zich: klantenbeheer HR personeelsadministratie, industrial relations, compensation & benefits en staffing & loopbaanontwikkeling. In dat laatste departement bevindt zich, naast staffing, performance en functiebeheer, het team ‘loopbaanbeheer’ van Stijn Vermote. “Ik ben altijd al gefocust op talent. Dat was zo al bij mijn vorige werkgever, en vandaag nog steeds binnen de afdeling loopbaanbeheer bij Eandis. Ik stuur een team aan van twee talentadviseurs en één back-office medewerker”, zegt hij.
Stijn Vermote vulde zijn klinische psychologie-opleiding aan met een Vlerick Master Class HR. Als afsluiter van die studie schreef hij een eindwerk over het loopbaanbeleid binnen Eandis. Er is binnen dat bedrijf een grote nood aan een goed georganiseerde en geïntegreerde talentcyclus, concludeerde hij toen. “Daaruit ontstond er een talentcyclus die vrij goed functioneert. Het essentiële punt is de wisselwerking tussen top-down en bottom-up. Enerzijds is het loopbaanbeleid strategisch vanuit de top van de organisatie, anderzijds werken we van onderuit vanuit de interesses en ambities van de mensen”, klinkt het. “We zetten ook sterk in op de idee van groeiopdrachten als motor van persoonlijke ontwikkeling. Dit zijn reële businessprojecten die worden toevertrouwd aan een medewerker in het kader van zijn of haar ontwikkeling. Daarmee slaan we twee vliegen in één klap: we beantwoorden aan de reële prioriteiten van de organisatie én we bieden meteen ook een antwoord op de ontwikkelingsnoden van individuele medewerkers.” De voornaamste doelgroep van deze manier van talent bespreken en ontwikkelen zijn zowel onze leidinggevenden als hogeropgeleide specialisten. Het blijft niet beperkt tot een kleine kring van high potentials.
Daarnaast is men er bij Eandis in geslaagd om verkorte ontwikkelingstrajecten uit te werken voor specifieke technische functies. Waar het vroeger nodig was om mensen tot negen jaar lang doorheen verschillende functies te laten evolueren alvorens ze een kritische senior-technische functie zelfstandig konden uitvoeren, werd vandaag een ontwikkelingstraject opgezet dat tot doel heeft dit tot drie à vier jaar te reduceren, zonder aan kwaliteit en veiligheidsvereisten in te boeten. “Dat versnelde traject biedt interessante perspectieven voor bepaalde personeelsplanningproblematieken”, zegt Stijn Vermote, “maar het is ook goed voor de dynamiek van ontwikkeling van medewerkers. Het is ook alleen maar mogelijk door een geïntegreerde aanpak met betrokkenheid van alle partijen –leidinggevenden, de medewerkers zelf, de vakbonden.” Een pilootproject startte vorig jaar met 22 medewerkers, zowel extern en interne instroom, en de eerste evaluatie is positief.

Spreken over talent

Een tweede project waar Stijn Vermote trots op is, is dat rond het intern opbouwen van een gemeenschappelijke taal om met elkaar over talent te spreken. Op elk niveau stellen mensen zich vragen omtrent talent. Zo is het management team bezig met de vraag naar strategie, en hoe dat vertaald kan worden naar uitspraken over de te kiezen talentstrategie. Lijnmanagers willen duidelijkheid rond welke talenten er in hun teams aanwezig zijn, wat er nodig is om de doelstellingen te realiseren en hoe ze kunnen werken aan ontwikkeling van deze talenten. De individuele werknemer, tenslotte, stelt zich vragen over de continue fit tussen hemzelf en de vereisten van de functie/opdracht die hij uitvoert. “Het ontwikkelen en introduceren van het ‘bijdragedenken’ als gemeenschappelijke taal doorheen deze drie niveaus is een van de succesfactoren waardoor we vandaag op een goede manier over talent kunnen spreken.” Daarvoor steunde men bij Eandis onder meer op het werk van de Canadese wetenschapper Eliott Jaques en Jan De Visch (Connect & Transform).
Daarbij is ‘flow’ het bindend principe tussen talent en strategie, tussen individu en organisatie. “Er is een evolutie aan de gang. Vroeger werd de loopbaan afgemeten aan de hiërarchische positie waarop iemand zit. Vandaag gaat het veel meer over de vraag of iemand op dit moment ‘in flow’ zit. Dat is een heel eenvoudig en sterk concept: als je ‘in flow’ zit, dan zit je niet boven, maar ook niet onder je capaciteit. Je werkt met energie en hebt het gevoel dat de dingen ‘vanzelf’ gaan. We hebben ook een loopbaanwerkboek gemaakt waarmee mensen hun mate van ‘flow’ in kaart kunnen brengen en handvaten krijgen om dit waar nodig zelf bij te sturen en bespreekbaar te maken samen met hun manager.” De kosten, onder meer voor dat werkboek, zijn aanzienlijk, maar dat had het management van Eandis er wel voor over. “Vandaag is er bij het management duidelijk het gevoel dat ze rond talent zowel strategisch als in het kader van individuele medewerkers een bijkomend referentiekader hebben”, al moet hij meteen ook toegeven dat het een uitdaging blijft om iedereen mee te krijgen als het gaat over het persoonlijke luik. “Niet iedereen ziet op welke manier persoonlijke loopbaangesprekken een concrete hefboom kunnen zijn voor talentbeslissingen”, klinkt het.
Terwijl men in de periode 2008 - 2011 vooral met de zachte kant van talentmanagement bezig was, waarbij het in de eerste plaats ging over het bespreekbaar maken van talent en het nemen van gerichte acties om dit ontwikkelen, zal het vanaf dit jaar meer om de harde kant van de zaak gaan. Staan op het programma van Stijn Vermote en de andere HR-medewerkers van Eandis: de gewenste accenten in organisatie en verantwoordelijkheden leggen vanuit het referentiekader van unieke bijdrage op elk niveau in de organisatie. En dit rekening houdend met andere HR-instrumenten zoals functieweging. Er wacht deze Young Talent nog een pak werk dit jaar.