Categorie young hr talent

frédéric damilot

MIVB





Agent van verandering

In zijn rol van Director HR Business Development & Performance stuurt Frédérik Damilot de transformatie van de HR-functie binnen de MIVB. Hij is bovendien meer algemeen betrokken bij het transformatieproces van de onderneming zelf, een proces dat nodig is om de vele toekomstige uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.

We schrijven juli 2009 als Frédérik Damilot aan de slag gaat bij de MIVB om mee vorm te geven aan het initiatief rond re-engineering, Re-tHink, dat de organisatie een performant en businessgeoriënteerd HR-departement moet opleveren. Het project is van start gegaan in september 2009 met het in kaart brengen van de verschillende actoren die tussenkomen in de HR-processen, het analyseren van de ingevulde functies en hun plaats binnen de organisatie, om nadien die functies een nieuwe plaats te geven en het proces van HR-management te herzien en moderniseren. Het is op basis van dat werk, uitgevoerd in een strak tempo, dat de nieuwe organisatie operationeel werd op 1 januari 2010 en dat een transformatieroadmap voor de HR-processen en -policies gedefinieerd werd in lijn met de nieuwe HR-strategie waarvan de ambitie is ze te klaar te hebben in de loop van 2012.
Naast de drie vrij klassieke expertisedomeinen –Social Affairs & Remuneration, Talent & Peformance Management en Learning & Development Management– en een domein Business Partnering, werd Frédérik Damilot gevraagd om leiding te geven aan een transversaal domein dat nieuw is voor de organisatie: HR Business Development & Performance. We vinden er HR Metrics & Labor Cost Management terug, maar ook HR Project Management, HR Process & Risk Management, Communicatie en zelfs MVO voor zover dat ‘people’ betreft.
“In de HR-visie zoals die gedefinieerd is binnen de MIVB, is veel aandacht besteed aan continue verbetering”, vertelt hij. “Het domein waarvoor ik verantwoordelijk ben, heeft als doel om daarvoor methodes en tools te ontwikkelen en voor te stellen. Dat is inderdaad nieuw voor de organisatie. Projectbeheer, bijvoorbeeld, was nog maar weinig aanwezig binnen de MIVB, maar dat wordt stilaan algemeen. Het HR-departement heeft een positie als piloot in deze materie ingenomen.”

Overtuigingskracht

Frédérik Damilot, die aan het hoofd staat van een team van 18 VTE’s, kan er prat op gaan dat hij de onderneming een echt dashboard heeft gegeven, waardoor men elke maand een duidelijk beeld krijgt van de evolutie van de realisatie van de HR-strategie en -doelstellingen. “We hebben een tiental doelstellingen die afgeleid zijn van onze HR-strategie en die richting geven aan al onze projecten en initiatieven. We kunnen die voortaan van dichterbij volgen, steeds met het oog op het centraal plaatsen van onze klant in al wat we moeten opleveren. In 2009, toen we de maturiteit en de kwaliteit van onze HR-dienstverlening hebben gemeten, behaalden we voor elk thema een basisniveau van efficiëntie. Sinds 2010 en in 2011, als gevolg van de transformatie, hebben we substantiële vooruitgang kunnen boeken, ook al evolueren sommige domeinen –zoals de IT-tools en de bedrijfscultuur– trager dan anderen.”
Binnen de MIVB is het HR-team sneller dan de meeste andere departementen gestart met het transformatieproces. Dat geeft hen een voorsprong die hen uitermate goed geplaatst heeft in het veranderingsinitiatief van de organisatie zelf en die het HR-team in staat stelt om beter op alle uitdagingen een antwoord te bieden. Het is zo dat Frédérik Damilot tussenkomt als Programme Manager in het kader van het programma ‘LINK’, dat erin bestaat de onderneming een nieuwe organisatie en beleid te geven die kan bijdragen aan een verbeterde efficiëntie en performantie voor de ontwikkeling en in het in de praktijk brengen van de strategie en realisatie van de resultaten.
Het programma, dat wordt geleid door een beperkte ploeg bestaande uit HR en het Algemeen Management van de MIVB, moet toelaten dat de HR-directie zich positioneert als strategische partner in dienst van de business. Het is dus aan hem om alle HR-aspecten van dat ambitieuze programma in werking te zetten: herdefiniëring van de mandaten en functies van het management inzake beheer, het opzetten van Talent Management en Succession Planning op het niveau van het senior management, ontwikkeling van een nieuwe leiderschapscultuur, uitrol van nieuwe organisatiemodellen en van een nieuwe functieclassificatie, in werking zetten van een nieuwe politiek inzake Compensation & Benefits, begeleiding van de verandering, aanpassing en update van de IT-tools, en dergelijke.
“Die projecten zijn opwindend, want ze betekenen een echte culturele verandering binnen een hele reeks aspecten –gericht op projecten, gericht op cijfers, gericht op processen...– en dragen bij om HR op een hele andere wijze plaats te geven ten opzichte van de business”, besluit hij. “Dat noodzaakt om belangrijke inspanningen te doen inzake communicatie en een zekere overtuigingskracht aan de dag te leggen in functie van wat er leeft binnen de verschillende divisies van het bedrijf. Ik breng daarbij in de praktijk wat ik overhoudt van mijn sportief verleden in het basketbal: mezelf wegcijferen ten voordele van het team...”