Categorie HR team

Office de la Naissance et de l’Enfance





“In HR wordt het schip al varend gebouwd”

Sinds 2008 loopt bij het Office de la Naissance et de l’Enfance een uitvoerig proces voor de continue verbetering van de HR-praktijken. Dit proces, onder leiding van het HR-team en in nauwe samenwerking met de algemeen directeur, vertaalt zich concreet in een reeks zorgvuldig afgewogen initiatieven, die het Office einde 2010 het label van Investors in People opleverden.

Het Office de la Naissance et de l’Enfance (ONE) is de referentie voor alles wat met kinderen te maken heeft in de Franse Gemeenschap, het equivalent van Kind en Gezin in Vlaanderen en van KDF in de Duitstalige Gemeenschap. Het is deze instantie die de kwaliteitsattesten aflevert aan kinderopvangcentra... en ze zonodig intrekt. Het ONE stelt zo’n 1.480 ambtenaren (of 1.323 VTE’s) tewerk en werkt samen met ruim duizend aangesloten artsen en zo’n 4.100 vrijwilligers.
In december 2010 haalde het ONE het label Investors in People (IiP), een certificaat dat de kwaliteit van de processen rond HR-management bekrachtigt en de houder ertoe verbindt om constant verbeteringen door te voeren op dit gebied. Deze erkenning is de vrucht van het werk van een tienkoppig team, ondersteund door verschillende interne deskundigen en in nauwe samenwerking met de algemeen directeur, Benoît Parmentier. Het label plaatste het Office de la Naissance et de l’Enfance bij de baanbrekers in het Franstalige landsgedeelte, waar tot op de dag van vandaag slechts weinig private of overheidsorganisaties dit certificaat dragen.
Investors in People is een Brits label, in het leven geroepen in 1991 om de werking en prestaties van de organisaties te verbeteren door een hogere kwaliteit van de praktijken op het gebied van HR-beheer. De internationale erkenning van deze referentie stijgt almaar: het label is aanwezig in een twintigtal landen, waaronder Nederland, Frankrijk, Ierland en België, waar al een dertigtal organisaties het certificaat kregen. Daarvan vermelden we bijvoorbeeld Cofinimmo, de Stad Kortrijk, CTG, het AZ Groeninge, enz. en sinds december laatst dus ook het ONE.

Regelmatige audit

Het verkrijgen van het label was de afgelopen twee jaar een van de voornaamste projecten van de HR-directie van het ONE. “Toch is het label geen doel op zich”, verduidelijkt Fabienne De Mortier, de HR-directrice. “De kern van het project is dat we een proces hebben ingevoerd voor de continue verbetering van onze beheerspraktijken op het gebied van human resources. De situatie wordt na drie jaar opnieuw geëvalueerd, steeds op basis van een audit, uitgevoerd door een extern bedrijf.”
De maatregel heeft betrekking op de betrokkenheid van de personeelsleden in de realisatie van de missies van de organisatie, de rol van de kaderleden in de verbetering van de kwaliteit van het beheer en de ontwikkeling van de mensen, en op de samenhang van het beheer en de ontwikkeling van human resources. De audit is gebaseerd op de perceptie van een representatieve groep personeelsleden van de organisatie van een reeks criteria en indicators betreffende de communicatie, het management, de strategie, de vorming, de bevoegdheden, enz.
De diagnose levert een reeks indicatoren op die een vergelijking met de andere geëvalueerde organisaties mogelijk maken. Vervolgens wordt een actieplan opgesteld en ingevoerd, tot de volgende evaluatie en eventuele erkenning van een label. In het ONE werd in december 2008 een eerste diagnose gesteld van de sterke punten en de pijnpunten, op basis van een steekproef bij 142 mensen op diverse niveaus van de organisatie. “De diagnose bracht een aantal heel positieve punten aan het licht: de missie en de visie van het ONE waren duidelijk gedefinieerd en goed gekend bij het personeel, de vijf waarden van de organisatie vormden een echte referentie voor de acties, en de vormingscatalogus werd als compleet beschouwd en rechtstreeks verbonden aan de missies van het ONE”, gaat Fabienne De Mortier verder. “Het belangrijkste pijnpunt had te maken met de managementpraktijken, een gebrek aan dialoog in de dagelijkse werking, een te zwakke betrokkenheid in de ontwikkeling van de vaardigheden en een autonomie die de medewerkers soms het gevoel gaf dat ze aan hun lot werden overgelaten.”

11 sleutelprincipes

Na deze evaluatie werden een aantal stappen ondernomen, waaronder een vorming in beheer op basis van projecten en doelstellingen, gericht tot alle kaderleden, de veralgemening van de werkingsinterviews, de invoer van een managementcharter met de sleutelprincipes inzake management, enz. “Dankzij dit werk verkregen we ons label. Om de erkenning te vieren, hebben we de eerste jaarlijkse managementdag georganiseerd. Hier waren de ongeveer honderd personen uitgenodigd voor wie managementtaken tot hun functiebeschrijving behoren. Ons doel was onze principes voor te stellen en na te denken over manieren om ze in het dagelijkse leven in de organisatie toe te passen.”
Uit de positieve punten kunnen we ook lessen trekken. “We investeren jaarlijks ruwweg 600.000 euro in de vorming van het personeel op alle niveaus van de organisatie, zonder onderscheid. Dit kwam ook tot uiting in de diagnose, maar het is natuurlijk ook nodig dat we de voordelen van de vorming beter integreren in het dagelijkse werk. Die vaststelling werd bevestigd tijdens de vormingscursussen projectbeheer, toen de medewerkers zelf de opmerking maakten dat het belangrijk was ook hun chef te vormen om meer voordeel te kunnen trekken uit de gevolgde cursussen.”
Het kennisverlies was ook een aandachtspunt dat naar voor kwam bij de uitvoering van de IiP-diagnose. “In het verleden hadden we geprobeerd een instructieproces in te voeren, maar dat had niet gewerkt, omdat de mensen niet het gevoel hadden dat ze bezig waren met iets dat belangrijk was voor de organisatie”, vertelt Fabienne De Mortier. “We hebben het systeem herzien op basis van de vaststelling dat we de medewerkers niet voldoende tijd hadden gegeven om deze missie uit te voeren. Nu is de organisatie van het werk aangepast aan de nieuwe realiteit en beschikken ze over een vijfde meer tijd dan vroeger.”

Niet alleen de stok

Anderzijds werd nagedacht over de formalisering en het vasthouden van kennis met betrekking tot de sleutelvaardigheden. “Het is vooral de informele kennis, die echt essentieel is in een organisatie, die we moeten opvangen en bewaren. Er werd iemand aangesteld om dit project voor kennisbeheer in goede banen te leiden. Deze persoon zal een inventaris opstellen van alles wat er op dit gebied al gebeurt in de organisatie en ontwikkelingssporen uitstippelen om het risico op kennisverlies in te perken.”
Het HR-team zal ook geleidelijk de functiebeschrijvingen aan een onderhoudsbeurt onderwerpen. “Mettertijd komen die niet meer altijd overeen met wat de mensen eigenlijk doen. Deze update zal ons in staat stellen de ingevoerde veranderingen te bekrachtigen, bijvoorbeeld met betrekking tot de evolutie van de werkwijzen per project, en nieuwe HR-instrumenten in gebruik te nemen die tot andere vormen van interactie kunnen leiden.”
Op middellange termijn zal de definitie van de doelstellingen niet langer beperkt zijn tot de hogere functies, maar uitgebreid worden naar alle medewerkers. “Dat is trouwens wat onze managementprincipes voorschrijven. Zo kunnen we hun verwezenlijkingen evalueren en praten over prestatiebeheer, maar op een eenvoudige, concrete manier, met het oog op verbetering en ten voordele van onze klanten. Ik verwijs vaak naar de metafoor van de boot die tijdens het varen wordt gebouwd. Dat is hoe het ONE werkt. Vandaag staat de IiP-methode zwart op wit in het evaluatierapport van het mandaat van de algemeen bestuurder. Dat toont het belang dat het HR-management voortaan heeft voor de organisatie.”