Categorie HR team

BNP Paribas Fortis





“The HR eye of the tiger”

Na de ondergang van Fortis, de overname door de Franse bank en de herstart als BNP Paribas Fortis, kreeg het HR-team van de Retail & Private Bankingdivisie van de bank een cruciale rol, gezien de nieuwe focus op dit segment voor de bank. “De sterkte van het HR-beleid is coherentie, kwaliteit en snelheid.”

Vóór de bankencrisis en de ondergang van Fortis was retailbankieren een negatief verhaal geworden bij de Belgische bank. Het was een verhaal van downsizen en sluiten van kantoren. “We kregen toen een enorm probleem op gebied van klantentevredenheid. Ik ben een groot ‘believer’ in de ‘service profit chain’, en ben ervan overtuigd dat een tevreden medewerker leidt tot een tevreden klant”, zegt HR-Directeur Wim De Wit. “BNP Paribas heeft zeer veel knowhow over retail banking waar we nu de vruchten van kunnen plukken. Op het vlak van HR nemen de andere retail banken van de groep in onder andere Frankrijk en Italië een aantal ideeën, implementaties en aanpakken van Retail België over”.
Wim De Wit is sinds 1 juli 2009 HR Director Retail & Private Banking bij BNP Paribas Fortis. Hij leidt een team van 84 personen die het HR-luik verzorgen voor het kantorennet van de bank. Het relatief nieuwe team bestaat enerzijds uit de mensen die in rechtstreeks contact staan met de interne klant onder leiding van vier HR-managers: een iemand voor de zone noord, een iemand voor de zone zuid, iemand die zich bezig houdt met het hoofdkantoor en het contactcenter, en een iemand die specifiek werkt rond Private Banking en de merknamen zoals Fintro. Deze mensen worden bijgestaan door 32 adviseurs en 12 assistenten. Daarnaast is er de ondersteuning van 36 specialisten op het vlak van Compensation & Beneftis, Talent, Financials & Planning en Social & Communication.
Het team is binnen Retail & Private Banking –zeg maar het kantorennet en de Private Banking Centers – verantwoordelijk voor Strategic Workforce Planning, de rekrutering, opleiding en ontwikkeling, erkenning en verloning, en de ondersteuning en ontwikkeling van het management. “Wij noemen onszelf wel eens het ‘Team of the eye of the tiger’, en wel om twee redenen. Ten eerste omdat we hard hebben gevochten om duidelijk te maken dat HR meer doet dan de mensen ‘ambeteren’, wat een realiteit geworden perceptie was. En ten tweede omdat we echt vanuit een underdogpositie kwamen. Vandaag wordt alles veel meer gestuwd vanuit en door HR. Om dit te kunnen doen, moet je in team elke dag vechten om eerst credibiliteit op te bouwen, vechten tegen de a priori’s die over HR bestaan, vechten om kwaliteit te leveren, vervolgens vechten om lijnmanagement te wijzen en te helpen om zijn people managementverantwoordelijkheden op te nemen… en als je daar dan bent, vechten voor je strategische lange termijn visie. Als je op al deze punten ‘wint’ op een tweetal jaren tijd, daar de interne erkenning voor krijgt van klanten en medewerkers, dan is dat in een groot bedrijf, met al zijn complexiteit en natuurlijke weerstand tegen verandering een hele verwezenlijking.”

Rekruteringskampioen

De divisie Retail & Private Banking van BNP Paribas Fortis heeft zo’n 10.000 werknemers in dienst, ongeveer evenveel mannen als vrouwen. Bijna 30% van de mensen hebben een master-diploma, en bijna de helft is bachelor. De turnover is 8%, waarvan 4,8% door mensen die aan het einde van hun carrière gekomen zijn. Wim De Wit: “De bank in haar geheel kent een ouder wordende populatie, maar wij vormen daarop een uitzondering: bij ons verjongt het personeelsbestand. Dat heeft onder meer te maken met het feit dat we op twee en een half jaar tijd maar liefst 2.000 nieuwe mensen hebben aangeworven. We zijn daarmee de grootste rekruteerder van België.”
Naast de rekrutering heeft het HR-team ook nog op andere manieren bijgedragen aan de uitbouw van BNP Paribas Fortis. Wim De Wit noemt strategic workforce planning, de creatie van ontwikkelingspaden voor alle netwerkfuncties, het verbeteren van de stabiliteit in klantgerichte sleutelfuncties door het aanbieden van transparante en motiverende carrièrepaden, de vertaling van de bedrijfsstrategie in individuele doelstellingen en een commercieel bonussysteem en een uitgebreid veranderingsprogramma voor managers. Over het systeem van bonussen en variabele verloning maakt Wim De Wit de vergelijking met benzinestations. “Met mijn tankkaart kan ik bij mij om de hoek –waar de kaart is uitgegeven– gaan tanken, maar ik kan dat ook in een station van dezelfde keten in Aarlen doen. Als ik daarenboven ook de winkel binnenstap, kan ik ook daar een liter olie kopen. In Aarlen zal men mij niet zeggen dat dat niet kan omdat mijn kaart is uitgegeven in een ander tankstation. Wel, het is misschien een beetje een karikatuur maar, in de bank was dat soms wel zo: je kan wel geld uit de muur halen –dat is vergelijkbaar met brandstof tanken– maar een product aankopen in het kantoor dat niet je ‘eigen’ kantoor is, of informatie vragen, dat deed men veel minder. Dat was onder meer omdat het bonussysteem andere incentives gaf. Als iemand in een ander kantoor een product aankocht, dan kreeg het zogenaamde domiciliatiekantoor –zeg maar je eigen kantoor– daar punten voor.”

Resultaten boeken

Op gebied van Strategic Workforce Planning heeft het HR-team geanalyseerd hoe het huidige personeelsbestand eruitziet. Daarbij werden zaken zoals functie, leeftijd, performantie en dergelijke in rekening gebracht. De uitkomst daarvan werd getoetst aan de verwachtingen in verband met toekomstige HR-behoeftes, gebaseerd op de te verwachten vertrekken en de toekomstige businessnoden. Het verschil tussen de twee, en dan in het bijzonder wat betreft de sleutelfuncties zoals relatiebeheerders en netwerkmanagers, werd bestudeerd, en gaf aanleiding tot een analyse van het potentieel van 8.000 medewerkers uit het kantorennet. “We hebben zowel hun competenties in kaart gebracht, als waar die mensen binnen één en drie jaar tijd kunnen staan”, legt Wim De Wit uit. Het resultaat van deze oefening werd in concrete HR-plannen gegoten rond proactieve rekrutering van junior- en seniorprofielen, de proactieve opleiding van personeelsleden met het oog op de next steps in hun carrière bij de bank, een betere coaching van de nieuwkomers en het sneller identificeren van zowel high potentials als mensen die ondermaats presteren. Op die manier kan men een langetermijnvisie op het human capital van de bank verwerven: men is in staat een positieve impact te hebben op de retentie van sleutelfiguren en men kan zorgen voor stabiliteit onder het personeel dat rechtstreeks in contact staat met de eindklant.
Een ander project waar men bij BNP Paribas Fortis trots op is, draait rond de sleutelmomenten in de carrières van de medewerkers. “De bedoeling is om van onze managers echt people managers te maken. HR moet intensief contact onderhouden met de managers op het terrein, van wie we verwachten dat ze de HR-processen mee ondersteunen.” Hierbij werd vooral gekeken naar de rol van managers op 20 sleutelmomenten. Om dit te bereiken stelde HR een uitgebreide infobrochure op, organiseerde ze verschillende workshops en lanceerde online ondersteuning via intranet.

Iedereen tevreden

Stuk voor stuk zijn het projecten die de managers dagdagelijks ondersteunen in hun rol als people manager. “Vroeger werd er altijd gezegd: ‘als alles goed gaat is het omdat de manager excellent is en als alles slecht gaat is het omdat HR zijn job niet doet’. Niets is minder waar. Als HR werken we elke dag keihard om onze managers te empoweren. Al onze managers, van CEO tot en met kantoordirecteur zijn trouwens door een ‘management dynamics’ bad gegaan, met 360°, coaching, peercoaching en begeleiding achteraf.” De managers zijn alvast enthousiast, geeft Wim De Wit mee.
En niet alleen de eigen managers, maar ook de medewerkers.Voor het tweede jaar op rij behaalt Retail en Private Bank de beste personeelstevredenheidscijfers van heel België en heel de groep BNP Paribas. Voor het derde jaar op rij wordt er vooruitgang geboekt. Dat het beleid zijn vruchten afwerpt, blijkt tenslotte uit de klantentevredenheid die de bank noteert. Die steeg met meer dan 10% over de afgelopen twee jaren.