Categorie HR manager

Laurence vanhée

FOD Sociale Zekerheid





Verandering als motor

Via de vergelijking Freedom + Responsability = Performance + Happiness en surfend op de HRM 2.0-golf droeg Laurence Vanhée bij aan de indrukwekkende transformatie van de FOD Sociale Zekerheid. Van een bestoft ministerie werd die een moderne organisatie die plaats genomen heeft aan de kop van het peloton. Vandaag komen ook grote privébedrijven er inspiratie opdoen.

Toen de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid begin 2009 verplicht was te verhuizen naar de Financiëntoren, werd de kans gegrepen om het concept van een ‘dynamic office’ in te voeren samen met een nieuwe kijk op werken met het doel om een aantrekkelijke en zelfs ‘sexy’ werkgever te worden. De boodschap was duidelijk: “Bij ons zijn alle medewerkers regisseur van hun eigen leven. We gaan hen niet meer zeggen wanneer, waar of hoe ze moeten werken...” Voor een organisatie die tot dan een erg klassiek ministerie was, betekende dit een revolutie en een radicale cultuurverandering.
Toen ze in november 2009 aan de slag ging bij de organisatie die zo’n 1.210 medewerkers (1.109 VTE’s) heeft, lag er een hoop werk op Laurence Vanhée te wachten: de HR-aanpak en de managementdynamiek aanpassen om de nieuwe zienswijze echt te doen leven. Illustratie: “Vandaag definieert het topmanagement de visie, maar het zijn de teams zelf die op basis daarvan hun eigen doelstellingen bepalen”, vertrouwt ze ons toe. “De medewerkers zelf verdelen de dossiers op basis van hun respectievelijke competenties. De manager is dus geen chef meer, maar een facilitator.”
Terwijl ze de overheidssector en zijn tentakels leert kennen, blijkt de nieuwe directrice Personeel en Organisatie al gauw de juiste persoon om de knuppel in het hoenderhok te gooien, zoals blijkt uit de titel die ze op haar visitekaartje laat drukken. Men spreekt hier niet langer over de HR-directeur, maar over de ‘Human Heritage Developer’. “Als u aan iemand vraagt of hij tevreden is om als ‘resource’ beschouwd te worden, dan zal het antwoord meer dan waarschijnlijk negatief zijn. Mensen willen erkend worden om wie ze zijn, om hun eigen waarde en de waarde die ze toevoegen. Als HR-directeur krijg ik een patrimonium in handen, iets dat vormgegeven is door mijn voorganger, met als missie het in een nog betere staat aan mijn opvolger door te geven. Dat wil zeggen, het ontwikkelen in het licht van verbetering en vooruitgang.”

Vertrouwen schenken

De initiatieven die genomen worden om de cultuurverandering te ondersteunen draaien allemaal rond een opzienbarende vergelijking: Freedom + Responsability = Performance + Hapiness. Zonder twijfel is responsabilisering een van de sleutelelementen geweest van het project. “Het gaat over een nieuwe manier om naar het werk te kijken, door de nadruk te leggen op de resultaten, en niet op de aanwezigheid op kantoor”, legt Laurence Vanhée uit. “De inzet bestond erin om alle processen te vereenvoudigen om zo de medewerkers toe te laten hun werk te organiseren zoals ze dat zelf willen en toch de verwachte resultaten op te leveren. Zo hebben we de tijd die nodig was om een aanvraag tot telewerken te verwerken van zes maanden teruggebracht tot vijf dagen, bijvoorbeeld. We moedigen het nemen van initiatief aan. We houden er ons aan om geen nieuwe regels in te voeren en onnodige regels te schrappen...”
Desalniettemin is de Sociale Zekerheid een ernstige administratie met vereisten inzake confidentialiteit en controleactiviteiten. “We hebben nochtans maar één regel behouden tegenover onze medewerkers: vertrouwen schenken. Wij hebben bijvoorbeeld geen 2.0-policy uitgewerkt.” Responsabilisering is verankerd in de belangrijk werf over waarden, die op een collectieve manier zijn ontstaan om er vijf over te houden: solidariteit, resultaatgerichtheid, vertrouwen, respect, persoonlijke ontwikkeling.
Een dergelijke culturele verandering impliceert dat er moet gewerkt worden aan het leiderschap, met de idee om te evolueren naar het concept van ‘inspirerend leiderschap’. Het initiatief daartoe rust op vijf originele pijlers: ‘Don’t motivate, trust’ –”Het is een illusie te denken dat je mensen kan motiveren: de enige persoon die u kan motiveren, bent u zelf, en dan alleen maar als men u vertrouwen schenkt, als men naar u luistert, als men u feedback geeft, en dergelijke meer”– ‘Don’t manage, love’ –”Behandel de mensen gelijkwaardig en met respect, deel de middelen, geef voorrang aan positieve KPI’s, geef het voorbeeld enzovoort” –’Don’t think, think (green)’ –”De idee hier is om de zuilen af te breken en de platgetreden paden te verlaten, met het oog op duurzaamheid...”– ‘Don’t work, have fun’ –”Binnen een administratie en met alle mogelijke reglementaire beperkingen bestaat duidelijk een kans op verveling. Er is ook een manier om het werk interessant te maken en zelfs plezierig door successen te delen bijvoorbeeld. Het is een kwestie van attitude.” – en ‘Don’t complain, innovate’ –”Eerder dan te klagen, is het beter te aanvaarden wat niet kan veranderd worden, en te veranderen waar mogelijk.”

Het tijdperk 2.0

De mentaliteitswijziging is bovendien gestimuleerd door de invoering van de HRM 2.0-filosofie die in zulke context een welkome voedingsbodem vindt. Bij het aantrekken van talenten, bijvoorbeeld, gebruikt de FOD Sociale Zekerheid ExpoPolis, een virtuele expositieoplossing –hier van het type ‘jobbeurs’ (www.yourjobexpo.be)– die toelaat op een slimme manier talenten aan te trekken. Het kost 4.000 euro per jaar voor een stand met inbegrip van een videopresentatie en 24/24-toegang en de mogelijkheid om specifieke rekruteringsdagen te organiseren. “In één dag hebben we op die manier meer dan honderd echt relevante CV’s ontvangen”, legt ze uit. “Een vacature voor een IT Architect die al sinds 2005 openstond is diezelfde dag nog ingevuld geraakt. En dan spreken we nog niet over de voordelen die zo’n systeem biedt inzake buzz en employer branding....”
Wat betreft opleiding bieden 2.0-tools de mogelijkheid om af te stappen van de traditionele klassikale opleidingen. “We hebben de beslissing genomen om een Summerschool 2.0 te organiseren voor onze medewerkers, en die ook open te stellen aan elke geïnteresseerde, ook als die van buiten de overheid komt. De bedoeling was dat deelnemers vertrouwd werden met Facebook, Twitter, Yammer en Linkedin. We gebruiken ook Storify –een gratis tool– om de historiek rond een bepaald onderwerp of event bij te houden. Dat is een andere manier op een activiteitenverslag van een project te maken, dynamischer en levendiger.”
De FOD Sociale Zekerheid heeft zich ook geïnstalleerd op Yammer, een gratis tool voor microblogging in de vorm van een intern sociaal netwerk voor bedrijven. De idee? Sociale uitwisseling aanmoedigen en het maken van communities binnen de onderneming. “In tien maanden tijd hebben we 540 gebruikers geregistreerd, meer dan de helft van het personeel, met de mogelijkheid om ook mensen van buiten de organisatie uit te nodigen. In dezelfde geest ontstond ook Club 35, een netwerk van jonge ambtenaren uit meer dan zestig organisaties. Vandaag zijn er al meer dan 400 leden. Dit geeft de mogelijkheid om ervaringen en ideeën uit te wisselen –bijvoorbeeld over de ambtenaar van morgen– of om een antwoord te vinden op een vraag.”

Gericht op de toekomst

Vandaag zijn de resultaten van de veranderingsoefening zeer zichtbaar, zowel in de dagelijkse werking als in de verschillende indicatoren. De FOD Sociale Zekerheid kan bijvoorbeeld prat gaan op het hoogste niveau van engagement en de hoogste tevredenheid van het personeel over de diensten van het HR-team (82,7%) binnen de federale overheid. De turnover van het personeel is er 25% lager dan het federale gemiddelde. Op korte tijd is het ‘ministerie’ de meest aantrekkelijke geworden –80 tot 90% van de kandidaten voor een job bij de federale overheid willen er werken!– en concurreert zelfs met gerenommeerde privébedrijven.
Laurence Vanhée is er niet de persoon naar om tevreden te zijn met de behaalde resultaten en achterover te leunen. De Human Heritage Developer kijkt vooruit en ziet al welke thema’s ze nu wil aansnijden onder het motto ‘niets is permanent, behalve de verandering’. “De inzet is niet om meer of harder te werken, maar om intelligenter te werken”, besluit ze. “Het leiderschap moet evolueren om aan de rationele en emotionele dimensie ook een spirituele dimensie toe te voegen. Dat zijn onderwerpen die men in de overheidssector niet gewoon is te horen, net zoals dat is voor de notie van geluk. En toch, welke andere ambitie kan een HR-directeur hebben dan de collega’s en medewerkers gelukkig te zien op het werk? In de toekomst zie ik mijn titel dan ook nog veranderen in Chief Happiness Officer...”