Categorie HR manager

Nicolas Hollanders

Delhaize





Global Talent Developer

Wanneer hij bij Delhaize aan de slag gaat als HR-directeur voor de groep, krijgt Nicolas Hollanders als taak mee te helpen om een échte geïntegreerde groep te maken van wat op dat moment nog een federatie is van ondernemingen verenigd door een gemeenschappelijk aandeelhouderschap. De weg die op vijf jaar tijd is afgelegd, is ronduit indrukwekkend. Met name twee projecten hebben bijgedragen aan het succes: de uitrol van een globale politiek rond talentontwikkeling, en de invoering van een origineel systeem om doelstellingen vast te leggen.

Nicolas Hollanders in een jónge HR-directeur! Jong in zijn hoofd, zeker en vast, maar ook jong in zijn functie. Als headhunter voor Egon Zehnder had hij als opdracht om een nieuwe HR-directeur te zoeken voor de Delhaize Groep. Totdat hij zélf de job aangeboden kreeg. “Een dergelijk aanbod slaat men niet af”, herinnert hij zich. Sindsdien namen zijn verantwoordelijkheden, die vandaag ook IT en duurzaamheid omvatten, alleen maar toe.
De opdracht bij zijn aantreden was ook duidelijk: tot dan was Delhaize een Belgische onderneming wiens internationale aanwezigheid bestond uit een portefeuille van meerderheidsbelangen zonder centraal beheer. Onder leiding van Pierre-Olivier Beckers is beslist om een echte geïntegreerde groep te maken. Het is de moeite het even te herhalen dat Delhaize veel meer is dan de supermarkten die we in België kennen: het bedrijf is aanwezig in elf landen en kent wereldwijd meer dan 150.000 medewerkers.
Een hefboom om de ambitieuze doelstelling te bereiken was het opzetten van een wereldwijde politiek rond de ontwikkeling van talenten. “Zeker, we vertrokken niet van niets”, benadrukt hij. “Elke entiteit had wel degelijk een aanpak inzake talent en op zijn minst enkele initiatieven in de praktijk gebracht. De vraag was hoe we op die basis konden verder bouwen voor de toekomst. Een project van deze omvang heeft immers geen schijn van kans als niet iedereen die betrokken is het ontwerp ervan ter harte neemt. Daarom ook dat tien leden van het HR-team en twee managers uit de business gedurende twee dagen samen zaten om een groepsvisie op talentontwikkeling uit te werken.”
Verschillende principes zijn uit die reflectie naar voor gekomen. Ten eerste: Delhaize moet beschikken over een geïntegreerde talent pipeline ‘from floor to ceiling’. Anders gezegd: “Iedere persoon die bij de onderneming aan de slag gaat, moet gezien worden als de potentiële baas ervan.” Ten tweede: bij de ontwikkeling van leiders moet het óók gaan over waarden en integriteit. Ten derde: de organisatiestructuur van de distributeur maakt dat het accent moet liggen op een aanpak van ontwikkeling met meerdere dimensies, waarbij zowel verticale als horizontale stappen moeten aangemoedigd worden. Ten vierde: de leiders zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun teams, een opdracht die meegenomen wordt in de evaluatie en verloning.
“Wanneer het gaat over talentmanagement heeft men de neiging om zich te focussen op de programma’s, maar vergeet men andere componenten die nochtans essentieel zijn”, stelt Nicolas Hollanders vast. “Wij hebben er op toegezien dat we bijzondere aandacht besteedden aan het alligneren van de leiders met deze visie en haar realisatie, aan het opzetten van gemeenschappelijke processen –in een groep die er zo niet veel kent–, aan de keuze van de indicatoren om de vooruitgang te meten en op te volgen, en aan de bedrijfscultuur en de waarden van de groep.”

“Dadi”

Het resultaat van dat alles is een grote waaier van programma’s en initiatieven die een deel van het antwoord op de gestelde uitdaging bieden. Voorbeelden? De Senior Executive Development Track richt zich tot kaderleden die het in zich hebben om op een dag in het Executive Committee van de groep te zetelen: een tiental personen hebben al kunnen genieten van een geïndividualiseerd traject met daarbij ook externe coaching, begeleiding door iemand van het uitvoerend comité, een ‘directe lijn’ naar de CEO en een project –ofwel internationaal ofwel met het duidelijk doel ze uit hun comfortzone te halen– dat ze moeten realiseren.
De Leadership College is bedoeld voor die kaderleden die zich net een niveau lager bevinden: een twaalftal Vice-Presidents van rond de veertig die, gedurende twaalf weken, werken rond een opgelegd thema –bijvoorbeeld: wat kan Delhaize leren van de hotelsector?–, maar waarbinnen ze doen wat ze willen. Ze kunnen beroep doen op begeleiding en consultancy, reizen en dergelijke. Het Oracle-programma is dan weer gericht op jonge managers. Het International Graduate Training Program laat jonge universitairen toe om een traject te doorlopen van drie maal zes maanden in verschillende landen en op verschillende niveaus (winkel, support, hoofdkwartier). De Retail Management Training, bedoeld voor winkeldirecteurs overal ter wereld, focust dan weer op kruisbestuiving en gemeenschappelijke leiderschapstandaarden.
Daarenboven is een uniek model van competenties en leiderschap ontwikkeld voor wereldwijd gebruik. Tot slot engageerde men zich om voor het einde van 2011 evaluatie- en feedbackgesprekken te houden met alle werknemers van de groep. “Een proces dat een beetje vertraging heeft opgelopen, maar zal voltooid zijn tegen einde maart”, verduidelijkt hij. Om een objectieve evaluatie van de strategie mogelijk te maken, schuift Nicolas Hollanders de Delhaize Associate Development Index (DADI) naar voor. Die meet niet zozeer de investeringen in ontwikkeling dan wel wat die investeringen opbrengen. Acht vragen die opgenomen zijn in de engagement survey laten toe om te benchmarken met de concurrentie in de retailsector en met de best scorende bedrijven wereldwijd. “Op die manier hebben we vastgesteld dat we in de eerste groep de anderen overtreffen, en in de tweede bij de beste behoren.”

Sense of urgency

In 2009 lanceerde de Delhaize Groep een nieuwe businessstrategie getiteld ‘New Game Plan’. Het doel ervan is om in alle markten een value leadership te bewerkstelligen om zo een grotere winst- en omzetgroei te bekomen. “Iedereen reageerde erg positief, maar na twee jaar moesten we vaststellen dat de realisatie van dat plan onder de verwachtingen zat”, legt Nicolas Hollanders uit. “Het ontbrak aan een ‘sense of urgency’, wat we ingang willen doen krijgen door het invoeren van een nieuwe leiderschaps-DNA. En dat speelt in op vier dimensies: Sharper Performance & Health met de nadruk op transparantie en zichtbaarheid, Higher Metabolic Rate met een accent op de urgentie, More ‘No Excuse’ Delivery beklemtoont de responsabilisering en Greater Leadership Bandwith.”
Deze cyclus wil een nieuwe systeem opzetten waarmee objectieven worden vastgelegd, en dat van op het allerhoogste niveau, dat van de Raad van Bestuur. De doelstellingen zijn gebaseerd op de strategische prioriteiten van de onderneming en vinden trapsgewijs hun weg door de onderneming, van de CEO tot de directeurs. “Op elk niveau kan een persoon niet meer dan vijf doelstellingen hebben. Wanneer verschillende individuen een objectief delen, moeten ze zich organiseren om er elk een deel van te realiseren en/of samen de doelstelling te behalen. We moeten daarbij aandacht hebben voor het feit dat de objectieven tot op het juiste niveau binnen de organisatie gaan. Alle doelstellingen zijn vastgelegd in een ‘Target Book’ dat transparant gedeeld wordt doorheen de volledige organisatie. Target Validation Teams zien toe dat het proces wordt nageleefd.” In 2011 werd het systeem getest op 85 personen; dit jaar volgt de uitrol voor 400 medewerkers. Dit systeem heeft consequenties voor de remuneratie, aangezien 50% van de bonus bepaald wordt door de realisatie van individuele objectieven, de rest door de winstcijfers.

Zijn plaats verdienen

Naast deze projecten hebben Nicolas Hollanders en zijn team ook op andere manieren bijgedragen tot het succes van de organisatie: betrokkenheid bij fusies en overnames van bij het vastleggen van de targets, bijdrage aan de implementatie van de wereldwijde visie omtrent waarden, de fusie van drie ondernemingen in de Verenigde Staten om Delhaize America te vormen, ontwikkeling van een nieuwe strategie en structuur rond duurzaamheid, uitwerking van een opleidingsprogramma voor winkeldirecteurs in Roemenië en Indonesië en zo verder...
Na enkele jaren als HR-directeur onthoudt Nicolas Hollanders drie aspecten voor de toekomst. “Als HR moeten we continu leren en ons aanpassen, want elk initiatief is bijna onmiddellijk voorbijgestreefd. ‘Reverse mentoring’ is in die optiek een goede oefening in bescheidenheid om zich open te stellen voor nieuwe ideeën, tendensen en aanpakken. Zich willen verbeteren is onvermijdelijk, maar al te vaak geeft dat aanleiding tot toenemende complexiteit: ‘kunnen we het eenvoudiger maken?’ moet een mantra zijn dat hoog op de HR-agenda staat. En tenslotte, ook al heeft de HR-functie zijn plaats veroverd op het allerhoogste niveau van de onderneming, dan nog moet ze die plaats elke dag opnieuw verdienen, wat veronderstelt dat er een sterk leiderschap is, dat er sterke voorstellen gedaan worden en dat men zich klaar toont om te strijden om de anderen te overtuigen.”