Categorie HR manager

jan de moor

recticel





Unieke combinatie van talent en competentie

De sterke combinatie van top-down en bottom-up: dat is wat bij schuimrubberfabrikant Recticel wereldwijd een cultuur van performantie moet versterken. Jan De Moor, die voor de groep verantwoordelijk is voor HR, vertelt honderduit over het hoe, wat en waarom.

Moet Jan De Moor voorgesteld worden? De man die sinds 1990 bij Recticel aan de slag is, eerst als jurist en nadien als de eerste HR-verantwoordelijke op groepsniveau, is tevens oprichter van HR Forum, het netwerk van HR-verantwoordelijken van de grootste Belgische bedrijven. “Ik had als jongeman de droom en ambitie om diplomaat te worden, maar dat is me niet gelukt, en dus ben ik voor multinationale ondernemingen beginnen werken. Bovendien moet je in HR ook het nodige diplomatieke talent aan de dag leggen om met de stakeholders om te kunnen gaan”, zegt hij.
Jan De Moor, die HR combineert met de verantwoordelijkheid voor de communicatie op groepsniveau, is ook gekend voor zijn pleidooi om HR als thema aan bod te laten komen in de Raad van Bestuur. “De discussie over HR al dan niet in het directiecomité is voor mij achter de rug. Belangrijker wordt het om HR-thema’s aan bod te laten komen in de Raden van Bestuur van de bedrijven.” Bovendien zou Jan De Moor graag meer mensen met een HR-achtergrond plaats zien nemen in de boards van bedrijven. Zelf is hij sinds begin dit jaar onafhankelijk bestuurder bij de drukkerijgroep Artoos.

Schuim

Recticel produceert polyurethaanschuim –kortweg PU-schuim–, een product dat je “twintig uur per dag gebruikt”, aldus Jan De Moor. “We maken mousse voor de meubelindustrie, matrassen –met Beka en Latoflex als ons bekendste merken–, schuim voor de automobielindustrie, en isolatie voor de bouw. Recticel heeft maar één technologie, de productie van PU-schuim, waarin we marktleider zijn. Eén technologie, maar wel enorm veel applicaties”, klinkt het.
Omdat schuim zeer veel volume inneemt voor een zeer laag gewicht, moet de productie daar zijn waar ook de klant is. Gevolg: een zeer gedecentraliseerd bedrijf met 8.383 werknemers verdeeld over 110 sites in 27 landen, en een constante aanpassing aan de economische realiteit. Op groepsniveau zijn er 45 medewerkers die in Brussel gevestigd zijn.
De belangrijkste indicatoren voor de HR-directeur van de groep zijn veiligheid en het absenteïsme in de verschillende vestigingen. “Dat is echt een barometer voor de kwaliteit van het lokaal leiderschap”, zegt Jan De Moor. “Recticel kende een geaccidenteerd parcours, waardoor het moeilijke jaren waren. Er was een zekere ongerustheid in de organisatie geslopen.”
Nadat Olivier Chapelle op 1 april 2010 aan het hoofd van de Belgische multinational kwam te staan, en een nieuwe wind liet waaien, lanceerde hij het plan Vision 2015. Het plan focust op enerzijds groei die nauw verbonden is met enkele ‘megatrends’ zoals milieu (isolatie voor gebouwen), gezondheid en voeding (schuim in de zorg en landbouwsector), en luxe en wellness (matrassen). Daarnaast wil Recticel ook groeien door nieuwe toepassingen van het PU-schuim en door nog meer te groeien buiten Europa, waarbij de schuimproducent in eerste instantie kijkt naar India en China. “Dat plan is gelanceerd in 2010 en moet een antwoord bieden op de grote uitdagingen waar we voor staan”, zegt Jan De Moor. “We waren niet performant genoeg in de zeer competitieve markt van het PU-schuim.”
Op HR-vlak was Vision 2015 de trigger voor twee initiatieven die gezamenlijk zijn opgestart en parallel uitgevoerd worden. Enerzijds een programma rond bottom-up talentmanagement, en anderzijds een initiatief –eerder top-down– dat gefocust is op competence management.

Talent voor 2015

“Het talentmanagementprogramma is een bottom-upoefening dat vertrekt vanuit de performantie van het individu”, klinkt het. Om te selecteren welke van de managers die Recticel wereldwijd in dienst heeft in het talentmanagementprogramma zouden stappen, hanteerde de groep vijf criteria die inzicht geven in wat de manager al bewezen heeft en welk potentieel hij biedt. “We gaan dit project om de twee à drie jaar herhalen, dus mensen die nog niet aan de criteria voldeden, kunnen dan misschien wel opgepikt worden, bijvoorbeeld nieuwelingen die vandaag nog niet genoeg trackrecord kunnen voorleggen.”
De driehonderd mensen die geselecteerd werden, ondergingen een assessment –door Recticel zélf uitgevoerd– waarbij hun performance en potentieel werd beoordeeld, wat hen een plaats gaf binnen een talent-matrix. De managers hebben dan elk een PDG –Personal Development Guide of persoonlijk ontwikkelingsplan– gekregen. “Elke geselecteerde manager krijgt een persoonlijk document waarin staat wat zijn sterke punten zijn, waaraan hij moet werken, en een gedetailleerd actieplan. De acties die die manager onderneemt, moet hij bijhouden in een datasheet.” De opleidingsprogramma’s rond Strategic Leadership starten in de loop van dit jaar.
“Alles wordt in detail opgevolgd door HR, anders blijft het dode letter. Zeer veel programma’s sneuvelen daar, in de uitvoering. Het eerste deel, de assessment en de opstelling van het ontwikkelingplan, lijkt spectaculair, maar het venijn zit in de staart. Als je dat niet beseft, dan blijft het bij een plan.” En per slot van rekening zijn het de concrete resultaten die tellen. Wanneer het management van de groep binnen twee à drie jaar opnieuw onderworpen wordt aan een gelijkaardig assessment, dan moeten de resultaten duidelijk beter zijn dan nu. “We zullen er als organisatie op vooruit moeten gegaan zijn.”

Kerncompetenties

Tegelijk en in parallel zetten het HR-team van Jan De Moor ook een top-down-oefening in gang. “We stelden ons de vraag: als we de performantie-niveaus willen halen, wat zijn dat de ‘core competencies’ die we willen zien bij onze mensen? We definieerden dan zes kerncompetenties die voor Recticel uitermate belangrijk zijn: Customer Focus, Focus on Results, Business Acumen, Build Talents & Teams, Personal Flexibility en Communicate Effectively.” Die kerncompetenties worden nadien gelinkt aan heel specifieke competenties waaraan mensen moeten werken. “Dit is een top-downoefening, omdat we vertrekken vanuit de noden van het bedrijf, en van daaruit voor 425 managers wereldwijd een actieplan hebben opgesteld.”
Alle personal development guides van alle managers die aan een van beide programma’s deelnemen, zijn opgeslagen in een databank, en de vooruitgang die ze boeken wordt jaarlijks geëvalueerd tijdens de performance appraisal. “De sterkte en het unieke van deze projecten is dat de twee in parallel gebeuren. We hebben aangevoeld dat de combinatie van enerzijds bottom-up talentmanagement en anderzijds top-down competence management een heel sterk ownership genereert. Mensen weten wat er op de agenda staat.”
“De volgende stap, die gepland is voor 2012, is ervoor zorgen dat alle ontwikkelingsobjectieven ook effectief worden gerealiseerd. Het uiteindelijke doel is dat managers hun impact en efficiëntie kunnen versterken, en dat ze in het werk beter omgaan met risico’s, waardoor ze tegelijk ook creatiever zijn. De eerste twee trainingsmodules gaan dan ook over ‘Personal Impact’ en’ Innovative and Creative Thinking’, gepland voor maart/april dit jaar.” De twee modules zijn meteen ook de eerste die de gloednieuwe Recticel University voor zijn rekening neemt.

Cultuur

Niet alleen worden de eigen managers gestimuleerd om aan deze competenties te werken om zo het bedrijf als geheel competitiever en performanter te maken, Recticel gaat ook actief op zoek naar nieuwe mensen die ervaring opgedaan hebben in bedrijven met een sterke performance cultuur. Ook Olivier Chapelle is zo iemand. “Het is ook dankzij zijn komst dat we deze twee programma’s kunnen uitrollen.”