Categorie young hr talent

Tim Delye

INGRAM MICRO



"Back to basics"

De afstand tussen de kantoren van Ingram Micro in Vilvoorde en het distributiecentrum in Machelen is niet alleen fysiek groot, ook qua mentaliteit gaat het over twee verschillende werelden. De uitdaging voor HR-manager Tim Delye was dan ook niet niets: de mensen die in het distributiecentrum werken nauwer betrokken te krijgen bij de business. “Vroeger zeiden die mensen: ‘ik werk in een magazijn in Machelen’, nu zeggen ze dat ze bij Ingram Micro werken.”

“Ingram Micro is de grootste IT-distributeur ter wereld, al zullen niet alle concurrenten dat beamen”, steekt de 34-jarige Tim Delye van wal. Ingram Micro voert IT-materiaal in van de producenten, en verkoopt het aan winkelketens en professionele voortverkopers. In Europa telt het bedrijf zo’n 3000 werknemers, in België – waar het bedrijf wordt aangestuurd door een jong managementteam – zijn ze met 240. Van het personeel van Ingram Micro zijn er 120 bureau-medewerkers – ‘Office Associates’ worden ze hier genoemd – en 100 FTE’s in het distributiecentrum, waarvan 70 à 80 vaste medewerkers. “Die ‘warehouse associates’ hebben een bediendenstatuut, maar zijn echt ‘blue collar’ wat betreft hun leefwereld. Dat maakt een aantal zaken iets complexer.” Met inbegrip van Tim Delye zijn er 3 mensen die instaan voor de HR. Het distributiecentrum van Ingram Micro is ondergebracht in een gebouw nabij de vroegere Renault-site in Vilvoorde, en dat zegt wel wat. “Er is een sociale historiek die Machelen en Vilvoorde met zich meedragen die je niet mag vergeten. We hebben mensen die rechtstreeks of via familiebanden nauw betrokken waren bij de Renault- en Sabena-drama’s, de industriële teloorgang van deze omgeving. Dat is een gevoelig punt.” Bij Ingram Micro is dan ook één warehouse associate op vijf beschermd, omdat hij ooit op een lijst stond. Combineer dat met de afstand tussen warehouse en de moderne kantoren in Vilvoorde, tussen de mensen die in de burelen werken en zij die het magazijn draaiende houden, en je krijgt een sfeer die verre van optimaal is.

FRUSTRATIES WEGNEMEN

Toen Tim Delye aan de slag ging bij Ingram Micro, was het eerste wat hij deed ervoor zorgen dat hij overal aanwezig was. Hij ging kijken hoe de verschillende overlegvergaderingen verliepen, en zag welke vragen en frustraties onbeantwoord bleven. “De personeelsdienst – en ik noem het bewust ‘personeelsdienst’ en niet ‘HR’ – zat in een zuiver administratieve mode. De syndicale werking liep op een bepaald moment ook niet in de juiste richting: je kon niet meer op een constructieve manier samenwerken.” Om dat recht te trekken, zo besefte de toen 32-jarige Tim Delye, moeten eerst en vooral de kleine wrevels weggenomen worden, en moeten de twee werelden dichter bij elkaar gebracht worden. Werk aan de winkel, dus. “We hebben eerst nagegaan hoe we beter konden communiceren en hoe we de dingen beter konden laten verstaan door onze mensen. Ik ben samen met de managing director een klankbord en forum gaan bieden, zodat de mensen de kans kregen hun vragen en onzekerheden kenbaar te maken.” Bovendien hadden de mensen in de warehouse zo goed als geen realistisch zicht op de business. Zagen ze een bomvol magazijn, dan dachten ze dat er niets verkocht werd; zagen ze een leeg magazijn, dan dachten ze dat het haast gedaan was. “De managing director is daarom heel intensief beginnen communiceren over hoe we zaken doen, wat de rol hierin is van de mensen in de warehouse, wat de omzet is...” Met communicatie alleen kom je er niet. Dus ging HR samen met het warehouse management team aan het werk om ook de kleine frustraties weg te werken. “Dat gaat over toiletten en frigo’s, over kleedkamers, over met mensen gaan praten over het kleur van de t-shirts die ze dragen. Het kwam erop aan om een aantal basiszaken opnieuw juist te zetten, en niet alleen te zeggen wat we doen, maar ook te doen wat we zeggen.” Alleen al daardoor kon Tim Delye merken dat de sfeer op de werkvloer verbeterde. Naast communiceren over hoe de zaken ervoor staan, erkennen wat de rol is van de medewerkers in het magazijn en de kleine frustraties wegnemen, is Tim Delye ook beginnen werken rond veiligheid, in samenspraak met de preventieadviseur, het operations management en het CPBW. “Er waren voor een niet-productie-omgeving vrij veel aangiftes van arbeidsongevallen, maar al bij al weinig werkverlet. Daarnaast werd er nonchalant omgegaan met werkprocedures, waardoor er schade was aan de goederen. Als je met de vorklift in een pallet met laptops rijdt, dan heb je direct een paar duizend euro schade.” Gradueel is gewerkt aan de procedures, de manier van werken. Nieuwe richtlijnen werden gecombineerd met een bewustmaking rond de hoeveelheid schade die er elke maand was, zonder meteen de boeman te zijn.

SOCIALE RELATIES

“We hebben er ook voor gezorgd dat de mensen van HR gekend zijn, en dat ze in het warehouse duidelijk ook mij kennen. Ik durf er op prat gaan dat ik bijna alle mensen met naam en toenaam ken en zij ons. Dat is een enorme verdienste. We hebben een jaar à anderhalf jaar gewerkt om een vertrouwensband te smeden. Pas dan konden we verdere maatregelen nemen, zoals het preventieplan.” Bijzonder trots is Tim Delye op de onderhandelingen die hij samen met de managing director gevoerd heeft met het personeel. Toen hij in 2009 een papiertje kreeg, met daarop eisen van de werknemers, had hij de keuze: aan de alarmbel trekken, of rustig rond de tafel gaan zitten. “We hebben een jaar gesproken, en uiteindelijk op 21 oktober 2010 een CAO kunnen afsluiten – tot dan waren er alleen protocolakkoorden en een CAO daterende uit 2005. Daarin zit géén koopkrachtverhoging en respecteren we het interprofessioneel akkoord, maar hebben we wel sociale vrede kunnen bekomen voor 2011 en 2012.” In de CAO zit ook een procedure over het disfunctioneren, zonder dat dat een veredelde ontslagprocedure is. Uniek aan deze CAO is ook dat het de eerste is die voor héél het bedrijf geldt, voor de warehouse én office associates. Dat vergt creativiteit, want de flexibiliteit wat betreft tewerkstellingsuren die in de burelen geldt, kan je niet exporteren naar een logistieke omgeving, ook al zijn de mensen daar óók bedienden. “De noden zijn anders in het warehouse dan in de burelen, maar we hebben ze wel geformuleerd in één CAO.” Ook de rol van HR binnen Ingram Micro veranderde. “HR wordt meer en meer een sparringpartner, waarbij we samen met de teammanager oplossingen zoeken. Ik zeg ook altijd tegen people managers dat ik veel liever heb dat ze vanuit een rechtvaardigheids- en buikgevoel op een correcte manier mensen ter plekke aan- en bijsturen, dan dat hij de kleinste details van de procedures en van het arbeidsreglement kent.” Dat het beleid van back to basics succes heeft, bewijzen de tweejaarlijkse bevragingen. Op de laatste employee satisfaction survey behaalde het Ingram Micro-distributiecentrum de beste scores sinds tien jaar. “Dat is een goede score voor het bedrijf en zelfs een zeer goede score voor een warehouse-omgeving”, besluit Tim Delye met terechte trots.