Categorie young hr talent

Muriel Charlot

Selor



De HR Value Proposition van Selor

Wanneer Muriel Charlot in 2009 aankomt bij Selor, bestaat de HR-functie er niet. Hoogstens is er een administratieve dienst die zich met het personeel bezighoudt. Het is om die functie te creëren dat de genomineerde voor Young HR Talent of the Year is aangeworven: aan haar om de fundamenten te leggen voor een gestructureerd HRproces. Mission accomplished!

Hoewel Selor een belangrijke plaats inneemt in de HR-activiteiten van de overheid, was ze zelf geen toonbeeld van HR-beleid. Een aantal tools waren al opgestart, maar waren dat niet altijd op gestructureerde wijze. En bovendien bevindt de organisatie zich middenin een verandering van structuur en strategie. Muriel Charlot krijgt nu twee jaar de tijd om de HR-strategie van Selor te bepalen. Ze besluit om die taak in drie stappen aan te pakken: de noodzakelijke structuur opzetten om werkelijk aan talent management te doen, de interne expertise verzekeren, en een employer en internal branding op poten zetten. In eerste instantie zit de jonge vrouw samen met alle managers om hun behoeftes te leren kennen, om nadien na te gaan wat er binnen de publieke sector al bestaat aan functiebeschrijvingen, beschrijvingen van organigrammen, evaluatiesystemen... om dat dan te kunnen vergelijken met wat er binnen Selor leeft. Zes maanden besteedt Muriel Chartlot aan deze grote diagnostische taak, en ze ontwart de HR-draden die met de geschiedenis van de instelling zijn verweven. En, beetje bij beetje, wordt haar rol en positie binnen Selor duidelijk.

WAARDEN LATEN LEVEN

Pas op dat moment kan de reorganisatie van de HRstrategie van start gaan met de bedoeling om een traject op te zetten dat moet leiden naar een echte HR Value Proposition. “Het model dat best overeenstemt met de beweging binnen Selor, is dat van Ulrich en Brockbank, in de laatste versie. Met andere woorden: wat is de meerwaarde van HR binnen Selor, maar ook met betrekking tot de externe doelstellingen van de organisatie? Hoe kunnen we Selor meer concurrentieel positioneren op de markt? Hoe gaan we om met de uitdagingen van de organisatie: generatie Y, de war for talent, de vergrijzing van de bevolking...? Hoe ondersteunen we deze initiatieven?” De belangrijkste moeilijkheid blijkt de top-downcommunicatie. Het intranet van Selor leeft heel erg, maar soms worden belangrijke gebeurtenissen niet gedeeld. Wie doet wat wanneer, wie moet betrokken worden en in welke mate? “Daarom heb ik erg ingezet op ontmoetingen met sleutelfiguren binnen de organisatie, om hen de vooruitgang van het project te tonen, om hen te betrekken en op regelmatige basis hun goedkeuring te krijgen, feedback te vragen over nieuwe werkmiddelen... Zelfs al was het proces heel energieverslindend, het was in mijn ogen noodzakelijk met het oog op het creëren van deze supportfunctie en de reflex om er beroep op te doen.” Voor de eerste fase van de opdracht, het bouwen van de sokkel die nodig is om het HR-beleid te ondersteunen, realiseerde Muriel Charlot de functieomschrijvingen en organigrammen voor het geheel van de organisatie. Ze liet die valideren door elke verantwoordelijke en Business Unit Manager en verkreeg het akkoord van de directie. Vervolgens identificeerde ze de bestaande HR-tools binnen de personeelsdienst en binnen elke Business Unit, en bracht duidelijkheid in het evaluatieparcours.

OVERWINNINGEN

“Voor dat laatste punt ging het er om de tool van ontwikkelingscirkels binnen een cyclus van twee jaar aan te passen tot een parcours van één jaar opdat Selor de managers zou kunnen opleiden om de tool te gebruiken en ondersteunen in het kader van de realisatie van de cirkels.” De tweede fase betreft de waarden en cultuur van Selor, en heeft als doel om de waarden te vertalen in gedragingen om ze zo heel concreet te laten leven. “Het was de bedoeling om de waarden te identificeren, ze herkenbaar te maken en uit te drukken in functie van de gedragingen van de medewerkers.” Een peiling naar de waarden die vandaag en in de toekomst binnen de organisatie aanwezig zijn, zal leiden tot de verspreiding van een verzameling waarden. “Mijn rol bestond er vooral in om te initiëren, het project te plannen, het debat aan te zwengelen en de antwoorden te synthetiseren.” De derde fase, tenslotte, gaat in op de carrièremogelijkheden binnen Selor. Met andere woorden: het opstellen van een carrièrepad voor elke medewerker, los van het statuut, zodat zijn professionele ontwikkeling, zijn competentieprofiel, zijn gevolgde opleidingen, de erkenning voor de bijdragen die geleverd zijn en de materiële erkenning van zijn investering geïntegreerd worden. “Daarbij ging het om verschillende zaken. Ten eerste het verhogen van het engagement van de werknemers door hen een duidelijk perspectief op een carrièrepad te bieden en het interpersoonlijk rechtvaardigheidsgevoel te verbeteren. Ten tweede de motivatie te versterken door via de extralegale voordelen een onderscheid te maken tussen de ‘good’ en ‘bad performers’ gelinkt aan opleiding en de flexibiliteit binnen het werk. Tenslotte ging het erom de BU Manager de middelen te geven die een kwalitatief people management mogelijk maken en aan te tonen dat er een win-winrelatie is tussen werknemer en organisatie.” Iets meer dan een jaar na haar aankomst bij Selor mag Muriel Charlot zichzelf al feliciteren met enkele overwinningen. Het evaluatiesysteem ‘ontwikkelingscirkels’ heeft de eerste test doorstaan. Het systeem om de opleidingen, de ontwikkelingstrajecten en de ontwikkeling van expertise op te volgen, wordt toegepast en de communicatie tussen de BU Managers en het HR-team verloopt vlot. De turn-over is gezakt met 2,5%. Daarom dat we kunnen concluderen dat het gehele project tegemoet komt aan de oorspronkelijke doelstelling om Selor een echt strategisch HRM te bezorgen die de bedrijfsstrategie ondersteunt, behaald is.