Categorie HR team

RVA



Crisis: test onder extreme condities

Door op korte termijn 200 mensen aan te weven en op te leiden, om zo de overheidsmaatregelen te kunnen toepassen en de kwaliteit van de dienstverlening op peil te houden, heeft de RVA haar steentje bijgedragen aan het redden van 40.000 banen in 2009. Het was een intensieve periode waar de operationele teams in harmonie samenwerkten met HR als orkestleider.

De dimensie ‘team’ is van essentieel belang bij het dagelijks en strategisch beheer van de RVA, en dat zowel wat betreft de human resources als het operationele. Genomineerd zijn voor de prijs van HR Team van het Jaar vervult Patrick Boribon, directeur-generaal van de RVA, dan ook. Hij is erg ingenomen met het werk dat de Rijksdienst voor Arbeidsbemiddeling heeft gerealiseerd. En iedereen beseft –en al zeker de bedrijfsleiders, HR-managers en de werknemers– welke plotselinge en enorme schade de financiële en economische crisis teweeggebracht heeft.

SEXY OVERHEID

En toch: wie heeft er vragen gesteld bij de impact die de crisis had op de diensten die haar moesten bestrijden? Van de ene dag op de andere moest de RVA nochtans een extra workload absorberen –tot 75% bijkomende werklast in sommige diensten– om de overheidsmaatregelen (winwin- plan, tijdelijke werkloosheid ook voor bedienden, tijdskrediet in het kader van de crisis...) op tijd en correct toe te passen én tegelijk de kwaliteit van de dienstverlening aan de klanten daar niet onder te laten lijden. “Deze ‘vloedgolf’ kwam er zo plots dat we in het begin voorstellingen gemaakt hebben van alle mogelijke aanpakken en visies, legt Patrick Boribon uit. Gelukkig hebben we kunnen rekenen op begrip bij de regering die ons extra mankracht toewees gedurende een bepaalde periode.” Bij de RVA is al het operationele werk dat geleverd wordt door de verschillende diensten in handen van kleine ploegen van zo’n 10 à 15
personen. “En de volledige werking van de dienst is gebaseerd op die teams. Aan het hoofd ervan staat een team-leider, die een sleutelfunctie heeft binnen de organisatie omdat hij een brug is tussen het management en het personeel.” Ten bewijze van het belang van die teams: de RVA is een van de weinige organisaties die in eerste instantie het team zal evalueren, en zich pas dan richt tot het individu.

MOEILIJK ONDERDEEL

“Die procedure geldt evengoed voor het management. En onze filosofie om in ploegen te werken gaat uiteraard HR aan, net zoals elke andere directoraat-generaal. Telkens wel met een kleine bijzonderheid: de personeelsaspecten, de ontwikkeling van de organisatie, communicatie en knowledge management zijn gegroepeerd in dezelfde DG. De ontwikkeling van de werknemers is daarbij niet gescheiden van de ontwikkeling van de organisatie. Daarom zetten we in ons dossier ook onze structuur voorop.” In tegenstelling tot wat men zou durven denken, lijdt de RVA als werkgever niet onder zijn imago, noch is er een gebrek aan sex-appeal, ook niet in vergelijking met de privé. Om de extra werkdruk die de crisis meebracht het hoofd te kunnen bieden, moest het HR-team van de RVA op vier maanden tijd 200 personen aanwerven met een contract van bepaalde duur. Dankzij een actieve en regelmatige deelname aan jobbeurzen stelden zich meer dan 3.000 mensen kandidaat. “Onze troeven spreken veel mensen aan: de uitstekende balans tussen werk en privé en de mogelijkheid om zich gedurende de ganse carrière te blijven ontwikkelen. En zelfs als het gaat om contracten van bepaalde duur, toch komen de kandidaturen in grote getale binnen.” De anticrisismaatregelen van de overheid werden unaniem warm onthaalt, ook door de OESO. Vele Belgische bedrijven hebben dankzij die maatregelen de moeilijkheden kunnen doorstaan en zijn erin geslaagd te overleven. Tegelijk werden ontslagen vermeden, waardoor het werk nadien zo snel mogelijk kon hervat worden. Ondanks alles is de werkloosheid op enkele dagen tijd, zeker in sommige zones, werkelijk ontploft en werden de werkloosheidsbureaus overstelpt met aanvragen. “Om de nieuwe maatregelen te omkaderen hebben we de reglementering moeten aanpassen, hebben we computerprogramma’s moeten opzetten, provinciale coördinatiecentra moeten creëren enz. Onmiddellijk. Op een gegeven moment konden onze werknemers de vraag niet meer aan. Want uiteraard steeg ook de klassieke werkloosheid peilsnel.” Het is om aan die noden een antwoord te bieden dat de 200 contracten van bepaalde duur op de proppen komen. Maar dat is slechts het zichtbare topje van de ijsberg. Behalve die mensen rekruteren, heeft het HR-team deze 200 versterkingen op recordtijd ook operationeel moeten krijgen. “En in het licht van een gevoelige reglementering was de wedstrijd verre van gewonnen. De HR-verantwoordelijken hebben zich dan ook als strategische partners opgesteld. We hebben samengewerkt met de juridische diensten, met IT, audit, directie... en we hebben onze instrumenten onder extreme omstandigheden getest, waarbij de verschillende werkloosheidskantoren solidair waren. In werkelijkheid zijn alle partners binnen de organisatie gemobiliseerd om de human resources te valoriseren.” In eerste instantie investeerde HR fors in de verwelkoming van de 200 kandidaten om duidelijk te maken wat van hen verwacht werd. “Nadien, om ze onmiddellijk operationeel te krijgen, hebben we een versnelde basisopleiding voorzien samen met een peterschaps- en coachingsysteem. Allemaal zijn ze dus in eerste instantie naar Brussel gekomen voordat we ze konden integreren in de gedecentraliseerde kantoren. En na enkele dagen of weken aan het werk, konden ze terug naar de hoofdzetel voor een meer gerichte opleiding.” Alle opleidingsprocedures uit de ‘catalogus’ van de RVA zijn aangepast om rekening te houden met de kortere deadlines en verspreide locaties waar de middelen zouden ingezet worden. En, zoals de regels van de dienst het voorschrijven, het lijnmanagament werd ingeschakeld bij de selecties.

DUBBELE UITDAGING

De integratie van 200 pas aangeworven medewerkers zal uiteindelijk geregeld zijn op twee maanden tijd. Dat was onder andere mogelijk dankzij de talentmanagement-applicatie waardoor men de noden, de profielen en hun opdrachten kon bepalen en mensen een bestemming kon geven volgens de evolutie van de lokale behoeften. Terwijl de contracten van bepaalde duur oorspronkelijk waren voorzien voor vier maanden, is een meerderheid van hen –omdat de crisis bleef aanhouden– verlengd tot twee jaar. In dit succesverhaal is ook een sleutelrol weggelegd voor het lijnmanagement die perfect voorbereid was op de situatie dankzij de TRAM-training, TRAject Management. “Het gaat over een verplicht opleidingstraject voor dienstleiders en directeurs met als doen hun competenties te ontwikkelen inzake people management en hen onder te dompelen in een managementcultuur”, legt hij uit. Voor een goed begrip: het lijnmanagement is uitgerust geweest om de crisissituatie te weerstaan: boordtabellen, tools voor specifieke opvolging, een monitoringtool voor de pool waarmee dagelijks het volume aan werk per bureau kan gevolgd worden, en dat toelaat wekelijks de solidariteit tussen de verschillende bureaus kan organiseren (elektronisch doorsturen van dossiers en/of de verplaatsen van de agenten van de pool)... Dankzij de vele maatregelen en de ingezette energie heeft het HR-team van de RVA een belangrijke bijdrage geleverd waardoor België beter dan de meeste andere landen van de Eurozone de crisis kon weerstaan. Volgens de geschatte effecten hebben de initiatieven als verminderde werkduur (bron OESO: impact op de tewerkstelling van vaste werknemers, in procent), heeft de RVA effectief bijgedragen tot het redden van zo’n 40.000 jobs in 2009 (1,3% van het totale aantal). “Zonder de ondersteuning van het topmanagement en een optimaal beheer van de rijkdom aan mensen, zou de RVA niet het hoofd hebben kunnen bieden aan de dubbele uitdaging: een ongeziene verhoging van de werklast gekoppeld aan het beheer van de crisismaatregelen genomen door de regering, concludeert Patrick Boribon. Vandaag hebben we nog materiële sporen van die ervaring: nieuwe tools en procedures, opleidingsprogramma’s, computerprogramma’s, een beheerssysteem, veranderde reglementering en een algemene solidariteit tussen de verschillende teams. Die maken dat we –als er nieuwe soortgelijke vragen komen– we onmiddellijk kunnen reageren.”