Categorie HR team

MIVB



HR als echte agent van verandering

Anderhalf jaar geleden zette de MIVB zich aan het werk om de HR-functie te herdefi niëren. Het project wordt gedragen door een pas gevormd managementteam dat zich op korte termijn strijdklaar heeft gemaakt om het verwachte niveau te bereiken. Vandaag krijgt het team erkenning als motor van de nieuwe bedrijfscultuur.

Het is tekenend voor de nieuwe geest die rondwaart in het HR-departement van de Brusselse vervoersmaatschappij MIVB: om de afgelegde weg van de afgelopen 18 maanden te presenteren, laat Baudouin Auquir, de HR-directeur, het woord aan zijn ploeg. Het ‘Management Team HR’ heeft alles van een ‘dream team’, met in de hoofdrollen Lieve Rohaert (Talent & Performance), Chantal Indekeu (Learning & Development), Frédéric Demars (Social Affairs & Remuneration), Frederik Damilot (HR Business Development) en Pascaline Vertessen (HR Business Partners). De opdracht: de MIVB een performant HR-departement geven. “Er werd al een hele weg afgelegd sinds 2001 om het zuiver administratieve personeelsbeheer om te vormen in een human resources management die naam waardig, legt Lieve Rohaert uit. De HR-mensen van de MIVB deden al veel, maar zonder zich al te veel zorgen te maken over de business en, bovenal, zonder voldoende naar de noden van die business te luisteren. De idee was dus om verder te bouwen op wat bestond en wat nog ontbrak vorm te geven om zo een dienst te leveren die beter aangepast is en bovendien toegevoegde waarde biedt.” Het ondernemingsplan 2008-2012, afgeleid van de beheersovereenkomst, voorzag in de reengineering van de HR-functie. Vijf doelstellingen werden opgenomen in het project, dat Re-tHink werd gedoopt: de operationele performantie van de human resources organiseren, de 6.800 werknemers mobiliseren door een HRstrategie die duidelijk geënt is op de bedrijfsstrategie, de kosten verbonden aan HR optimaliseren om waarde te creëren, de noodzakelijke controles opzetten door middel van het beheer van de procedures, en een beleid uitzetten om een performant systeem van riciobeheersing te garanderen en de kwaliteit van de HR-diensten te verzekeren, zowel aan het personeel als aan het management, om zo een sterke Employer Brand voor de onderneming te creëren.

GELEIDELIJK TRAJECT

Het project werd gelanceerd in september 2009. In eerste instantie werden de verschillende HRactoren binnen het bedrijf in kaart gebracht, analyseerde men de ingevulde functies en hun plaats binnen het geheel, om de functies te herorganiseren en de personeelsprocessen te herdenken en moderniseren. Dat werk werd participatief uitgevoerd. “HR beantwoordde niet aan de noden van de business, bemerkt Frédéric Demars. Dat werd erkend, en –met de bedoeling daar een mouw aan te passen– hebben we meer dan 120 mensen aan het woord gelaten zodat we een inventaris konden maken en onszelf een klaar en duidelijk beeld konden geven van de noden en verwachtingen van onze klanten.” Op basis van dat werk –dat in hoog tempo werd uitgevoerd– werd het departement grondig hervormd. In de nieuwe configuratie, dat ingevoerd werd op 1 januari 2010, zijn er drie expertisedomeinen – Social Affairs & Remuneration, Talent & Performance Management en Learning & Development Management – naast een transversaal domein HR Business Development (HR Metrics & Labor Cost Management, HR Process, Risk Management, HRIS, communicatie en RSE) en een domein ‘Business Partnering’, die in direct contact met het terrein staat. Een grote roadshow werd georganiseerd om de nieuwe HR-strategie uit te leggen binnen de onderneming. “Het gaat duidelijk om een geleidelijk traject, gebaseerd op talenten en leadership, dat zal toelaten de processen te vereenvoudigen en automatiseren, de redundantie en de kosten
verbonden aan overhead te verminderen, productiviteit te winnen en middelen vrij te maken voor investeringen die extra toegevoegde waarde opleveren, legt Bauduin Auquier uit. We investeren vandaag om morgen aan performantie te winnen. De idee is om bij te dragen aan het HR-luik, zodat de onderneming de capaciteiten krijgt om zich om te vormen, te veranderen.”

DE TIJD NEMEN

“In de HR-visie zoals ze is gedefinieerd is veel belang gehecht aan de continue verbetering, onderstreept Frederik Damilot. Het domein waar ik verantwoordelijk voor ben, heeft als doel om daarvoor de methodes en middelen te ontwikkelen en voor te stellen. Dat is nieuw voor de organisatie. Projectbeheer, bijvoorbeeld, is nog maar nauwelijks aanwezig bij de MIVB, maar dat zal beetje bij beetje ingang vinden. Het departement HR stelt zich als piloot op in deze materie.” Een andere trend is de decentralisatie, met een belangrijke rol voor de HR Business Partners die elk een klantenportefeuille hebben. “Ze zijn nauw betrokken bij de expertisedomeinen, maar tegelijk ook met de business, vertelt Pascaline Vertessen. Het uitgangspunt is om alle processen te herzien – en vooral de administratieve afhandeling in samenwerking met de lokale HR-diensten en het departement Social Affairs & Remuneration – om ze daar te beheren waar dat het meest efficiënt is. Die evolutie is niet eenvoudig omdat ze vereist dat de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd zijn en de meerwaarde van elk van die rollen aangetoond is.” De expertisedomeinen richten zich op functies Learning & Development, het rekruteren, talentmanagement, interne mobiliteit en inplacement, Performance Management, Compensation & Benefits en het beheer van de sociale relaties. In elk van die domeinen is er werk aan de winkel. “Er bestonden binnen de MIVB al specifieke vakscholen, illustreert Chantal Indekeu. De beslissing is genomen om er nog twee extra toe te voegen: een algemene technische school, die de basisopleiding van pas afgestudeerde jongeren aanvult met de bedoeling om de competenties van mensen die op punt staan op pensioen te vertrekken over te dragen, en een school voor management en leadership, met als doel om door opleiding bij te dragen aan de verandering binnen het bedrijf.” Die twee scholen zijn ondertussen opgezet en zijn sinds begin dit jaar operatoneel. De processen rond Talent Management zijn al opgezet, ook al kunnen ze nog sterk verbeterd worden, zegt Lieve Rohaert. “Performance Management gaat op zich veel verder, en impliceert dat we de business winnen voor deze zaak. Echter, dit is nog nieuw voor onze organisatie. Voor sommige aspecten moeten we aanvaarden dat we geduldig moeten zijn en stapje voor stapje vooruit gaan. Andere zaken waar we op werken hebben te maken met de vereenvoudiging van de organisatie en de functieclassificatie, de versterking van de businessoriëntatie van de competentiemodellen of nog het imago als werkgever, waarbij de ambitie is om bij de top 20 van België te komen.”

WAARDEN ALS BINDMIDDEL

Lieve Rohaert, die al jaren verantwoordelijk is voor de rekrutering bij de MIVB, was bij de rekrutering van alle andere leden van het HRteam op een of ander moment betrokken. “Wat interessant is, is de mix van verschillende en complementaire persoonlijkheden én de verschillende ervaringen en generaties die we hebben, met sterke individuele en gemeenschappelijke waarden als bindmiddel.” De participatieve werkmethode die Bauduin Auquier ingevoerd heeft, is een andere troef. “De leden van het team beperken zich niet tot hun eigen specialiteit, maar bespreken ook regelmatig de processen van de anderen, benadrukt Frédéric Demars. Iedereen werkt aan dezelfde doelstellingen en we slagen er samen in ze te bereiken. In dit soort organisatie moeten we nooit een project op ons eentje uitvoeren. En als het niet klikt tussen ons, dat gaat het niet vooruit. We zijn bovendien het enige team binnen de MIVB die, bij wijze van piloot, de individuele objectieven heeft vervangen door collectieve objectieven die we daarenboven samen hebben vastgelegd.” “Die dynamiek die er tussen ons is, passen we ook toe binnen onze eigen team, getuigt Frederik Damilot. De beheersregels die wij hebben opgezet, sijpelen op die manier door naar het volledige HR-departement. De autonomie die we van onze directeur krijgen, geven wij ook aan de leden van onze teams. Die manier van werken draagt bij tot een verder verspreiding van de gemeenschappelijke doelen. Wij hebben het geluk gehad ons veranderingsproces eerder dan de anderen ingezet te hebben, een aanpak die meer en meer gedeeld wordt binnen de onderneming, wat op zijn beurt HR weer versterkt.” Hierbij gaat het werkelijk om een opwaartse spiraal. “HR is een veranderingsagent, drager van een nieuwe bedrijfscultuur”, voegt hij toe. En Chantal Indekeu besluit: “Als we ons businessmodel lezen, dan zijn we er ons van bewust dat HR overal is, dat we in een groot aantal projecten tussenkomen. We hebben het geluk een HR-minded CEO te hebben. Alle HR-projecten passeren de algemene directie, en onze HR-directeur neemt de leden van zijn team mee om ze te gaan presenteren. Dat werkt zeer enthousiasmerend.”