Categorie HR team

AW Europe



Extreem rekruteren

Op twee jaar tijd is het personeelsbestand van AW Europe gestegen met 41% zodat het bedrijf nu 900 werknemers telt. Gemakkelijk in tijden van crisis? Niet zo snel: het gaat over enerzijds laaggeschoolden die professioneel op weg moesten geholpen worden, en anderzijds zeer gegeerde meertalige ingenieurs waarbij loyauteit een belangrijke uitdaging is. De initiatieven die het HR-team ontwikkeld heeft, zijn een kritische succesfactor voor de business.

AW Europe, onderdeel van de Japanse groep Aisin, is producent van geïntegreerde navigatiesystemen en automatische versnellingen voor de automobielindustrie. AW Europe ging van start in 1990 en is sindsdien alleen maar gegroeid. Het personeelsbestaand groeide aan van 300 in 2002 naar meer dan 800 medewerkers vandaag. Van de vier Europese sites van de groep, liggen er twee in België: een in Eigenbrakel, waar ook het Europese hoofdkwartier is gevestigd, en een productiesite in Bergen. In het begin van de jaren ‘90 was het beheer van de human resources in handen van een directeurgeneraal en een secretaresse die de loonberekening deed, met de hand. Sindsdien is het team uitgebreid tot een tiental medewerkers. De twee oorspronkelijke mensen maken er nog steeds deel van uit. “Wat bijzonder is aan dit team? Dat ze vooral samengesteld is via coöptatie, bemerkt Jean-Marc Van Steenkiste, HR Supervisor verantwoordelijk voor rekrutering. Dat creëert een bepaalde dynamiek. Uiteraard moeten de mensen competent zijn binnen hun domein, maar competentie ontwikkelt zich. Het basisrecept bestaat erin ervoor te zorgen dat een echte vertrouwensrelatie kan ontstaan.” In het team is geen plaats voor concurrentie of verborgen agenda’s. “Elk lid van het team beschikt over een grote vrijheid van mening en initiatief, in alle openheid. We rekruteren veel en alles is dus altijd dringend. Door de wederzijdse steun en de goede samenwerking kunnen we in alle sereniteit het hoofd bieden aan de uitdagingen, zelfs als we er dreigen in te verdrinken. We letten er heel goed
op om ons niet op te sluiten in de kleine hokjes van het organigram. Onze manier van werken wordt vergemakkelijkt door duidelijk gedocumenteerde en geformaliseerde richtlijnen, en door een performante IT-tool die in huis is ontwikkeld en steeds verder wordt verfijnd. Er zit daar veel ‘japanitude’ is, een combinatie van een kmo-ingesteldheid en pragmatisme enerzijds, en anderzijds procedures, nauwkeurigheid en kwaliteitseisen die eigen zijn aan een multinational.”

MONNIKENWERK

Tijdens de laatste twee jaren heeft het HR-team van AW Europe 234 vaste mensen aangeworven, in het bijzonder om de groei in de GPS-activiteiten te kunnen volgen. Voor het grootste deel gaat het over blue collars. “De voornaamste uitdaging ligt hem in de vereisten inzake competenties, concentratie, handigheid en respect voor de procedures, die bijzonder hoog zijn, stelt Michaël Dubois, Senior Manager Human Resources, vast. We evolueren naar Total Quality Management-standaarden. Dat vereist competenties en vormen van gedrag die als dusdanig niet noodzakelijk aanwezig zijn op de arbeidsmarkt. Het merendeel van de operatoren zijn bovendien werkneemsters met een achtergrond als kapster, schoonheidsspecialiste of iets anders dat ver van onze activiteit staat. Velen onder hen zijn daarbovenop alleenstaand, met of zonder kinderen, en leven in een socio-economische situatie die erg moeilijk is. Wij werken echter in een veeleisende productieomgeving die 24 op 24, 7 op 7 blijft draaien. Er is dus een belangrijke inspanning te leveren inzake technische scholing en, soms, het aanbrengen van de juiste attitude. Daar zijn de verschillende leden van het HT-team actief bij betrokken.” Om de instroom van nieuwe rekruten te verzekeren, maakt AW Europe gebruik van interim –voor periodes niet langer dan vijf maanden alvorens overgegaan wordt naar de payroll. Rekening houdend met de lange levenscyclus van de producten, benut het bedrijf ook alle mogelijkheden die de wet biedt om de contracten van bepaalde duur te verlengen. “Die aanpak laat toe geleidelijk aan te passen aan de bedrijfscultuur en kennis te maken met de kwaliteitseisen, wat niet voor iedereen even makkelijk is. Die overgangsperiode is bovendien niet gecontesteerd door de syndicale organisaties, die zich bewust zijn van de problemen inzake professionele ingesteldheid waarmee we geconfronteerd worden. Het is een monnikenwerk.”

GROTERE ROL

Bij AW Europe is de rol van de rekruteerder niet beperkt tot louter rekruteren. “De rekruteerder blijft de belangrijkste contactpersoon voor de werknemer gedurende zijn carrière. Hij werkt als facilitator, als brug tussen de onderneming en de werknemer, legt Jean-Marc Van Steenkiste uit. We zorgen voor een continue dialoog met de kandidaat, of die nu aangeworven wordt of niet. De persoon die niet weerhouden wordt op het ene moment, kanlater misschien wél aangeworven worden, of andere kandidaten in onze richting wijzen. We merken dat zelfs mensen die ons verlaten een goede bron van kandidaten zijn.” Eens de aanwerving is geconcretiseerd, volgt een solide verwelkomingsprogramma, verdeeld over drie dagen. Nieuwe werknemers krijgen uitleg over de filosofie van het bedrijf, over de producten, de IT-tools, de veiligheidsaspecten, het kwaliteitsmanagement... Het programma bevat ook een bezoek aan de twee sites en een seminarie over interculturaliteit. “Daarna kan de werknemer terug bij zijn rekruteerder aankloppen met suggesties, mobiliteitswensen –wat niet altijd makkelijk te vertellen is aan de directe overste– of voorstellen voor kandidaten in het kader van het coöptatieprogramma, bijvoorbeeld. Tenslotte zal de rekruteerder ook een exit-gesprek voeren met de werknemer op de laatste dag binnen de onderneming, wat een volledige vrijheid van spreken bevordert.” Een andere verantwoordelijkheid dat het HR-team heeft omarmd, is het beheer van het absenteïsme. “Het ziekteverzuimcijfer – in de orde van 4% – is niet onhoudbaar, maar de verzuimfrequentie is te hoog, merkt Michël Dubois op. De oorzaken hangen samen met verschillende factoren, waarvan sommige te maken hebben met gedragsproblemen. Dat is de reden waarom we al drie jaar werknemers die meer dan gemiddeld afwezig zijn uitnodigen voor een gesprek om hen te tonen dat dit een zorg is voor ons, en om hen te sensibiliseren, te responsabiliseren en een oplossing te zoeken die voor beide partijen goed uitkomt. Ons programma’s rond Child Care en carpoolen bieden nog andere mogelijkheden. In 2010 hebben we een trainingsprogramma opgezet om de leidinggevenden te helpen om deze problematiek dagelijks te beheren.”

RECHTVAARDIGHEID

Voor het rekruteren van ingenieurs, en dan vooral juniors, is de problematiek van aantrekkelijkheid en retentie niet de minste, maar in dit geval zijn andere hefbomen nodig. Er zijn al meerdere initiatieven gelanceerd: de relaties met de scholen ontwikkelen en het aanbeden van stageplaatsen in het kader van het Horizon-programma, bonussen voor wie nieuwe werknemers aanbrengt, ontwikkeling van loopbaanperspectieven en mobiliteit, aanzienlijke investeringen in opleiding met, soms, stages in Japan om er bepaalde competenties te ontwikkelen, opzetten van formules voor flexibel werken, aandacht voor en goede werk-privébalans... “De rechtvaardigheid is ook bijzonder doorgedreven, voegt Jean-Marc Van Steenkiste toe. We doen nooit voor één persoon wat we niet voor alle anderen zouden doen. Dat gebeurt door zeer strikt gedefinieerde procedures en een belangrijke opvolgingswerk. Maar de procedurele rechtvaardigheid wordt duidelijk gezien als een onderdeel van de motivatie.” Het HR-team heeft toch, met respect voor de Japanse cultuur en de deugden die daaraan vasthangen, de nodige autonomie kunnen verkrijgen. “De groep heeft begrepen dat het HR-management lokaal moet gebeuren. In ruil moeten wij aantonen om de specificiteit aan de Japanners uit te leggen.” In 2010 waren de HRM’s de spil binnen een groep senior managers die zich aan het werk zetten om de toekomstige organisatie van AW Europe uit te tekenen. “Voor het eerst hebben we een plan op vijf jaar opgesteld, met het perspectief op de rekrutering van nog eens 250 à 300 mensen, concludeert Michaël Dubois. In die context worden de initiatieven die we nemen rond het creëren van een cultuur van ‘One Company, One Team’ belangrijker. In september zijn er drie sessies georganiseerd in een cinemacomplex om de resultaten en de strategie voor te stellen. En dat is essentieel in een onderneming waar 50% van het personeel minder dan drie jaar anciënniteit heeft...”