Categorie HR manager

ANNE-MIE VAN DE WIELE

VITO



Nieuwe mensen in een nieuwe cultuur

Tijdens de eerste helft van 2009 heeft VITO zich versterkt met 100 nieuwe medewerkers. Een hele prestatie gezien de gezochte profi elen. Dit succes is tekenend voor de nieuwe klantgerichte wind die waait door de Vlaamse instelling die technologisch onderzoek verricht in opdracht van overheid en privé-bedrijven. De HR-directeur, Anne-Mie Van de Wiele, leverde met passende HR-processen en een nieuwe aanpak een belangrijke bijdrage aan de cultuurverandering van de vernieuwde organisatie.

VITO, die wetenschappelijk onderzoek uitvoert voor de overheid én in opdracht van bedrijven, zoekt onophoudelijk naar een mix van juniorprofielen en meer ervaren mensen. “Dat maakt het niet altijd makkelijk om rekruteringsacties accuraat op te zetten, zegt Anne-Mie Van de Wiele. We proberen met de acties die we opzetten altijd zo goed mogelijk onze doelgroep te bereiken. De juniors, die pas afgestudeerd zijn, benader je op een andere manier dan de mensen met een seniorprofiel. We gaan er ook per definitie van uit dat het grootste deel van die seniors die wij zoeken eigenlijk latent werkzoekenden zijn, eerder mensen die niet actief op zoek zijn naar een nieuwe baan, en niet de jobsites en -kranten afschuimen. Wij trachten die mensen te prikkelen door ze in contact te brengen met ons aanbod, en aan het denken te zetten.” In 2009 kwam bovenop het normale rekruteringstempo een extra uitdaging. Tijdens de eerste jaarhelft moesten er, om de lopende projecten tijdig afgewerkt te krijgen, 100 extra mensen in dienst genomen worden. De HR-afdeling van VITO trok alle registers open, en maakte de vacatures bekend via verschillende media-kanalen, zette een speciale website op en organiseerde job days. De brede campagne was nodig, want behalve mensen die in de milieu- en energiesector actief zijn, kennen slechts weinigen het instituut uit Mol. De campagne was een succes: niet minder dan 1765 mensen stuurden een CV.

POSITIEVE DRIVE

Na de groots opgezette campagne, was de belangrijkste uitdaging voor VITO om alles gemanaged te krijgen. “Dat behelsde niet uitsluitend het verwerken van die instroom door de HR-afdeling, maar evenzeer door het middelmanagement die haar rol in de selectie moest opnemen, en van wie we een schitterend engagement hebben gekregen, schetst Anne-Mie Van de Wiele. We hadden de voorbije jaren al aardig wat werk geleverd om ons middelmanagement mee te nemen in een manier van kijken naar kandidaten die breder is dan enkele het technische. Het is nu fijn vast te stellen dat ze daarin zijn meegegaan. De lijnmanagers moeten ook peilen naar de persoonlijkheidskenmerken en gedragsgerichte skills om te kunnen nagaan of iemand zal passen in het team.” Bij VITO is selectie een gedeelde verantwoordelijkheid tijdens de selectieprocedure, maar de verantwoordelijkheid voor het maken van de keuze ligt bij de lijnmanager. HR heeft daar alleen een adviserende rol.

In de praktijk kwamen CV’s elektronisch binnen bij HR. Via een IT-tool, die ook gebruikt wordt voor het competentiemanagement en die VITO liet maken omdat er op de markt geen was die aan de noden voldeed, gingen die CV’s die beantwoorden aan de eisen –bijvoorbeeld inzake diploma’s– naar de lijnmanagers. Om het de eerste gesprekken met de kandidaten vlot en efficiënt te laten verlopen, organiseerde VITO twee recruitement days. Daar spraken de kandidaten gedurende een kwartier tot twintig minuten met de rekruterende managers, en gebeurde een eerste profielscreening met behulp van een tien minuten durende computertest. “Op die twee dagen hebben we zeer veel kandidaten kunnen zien. Op basis van de korte gesprekken en de eerste testen is er dan een tweede selectie gebeurd, om grondiger door te gaan met de procedure. Op die manier hebben we getracht op een redelijk korte termijn die grote bulk aan kandidaturen op een kwalitatieve manier te verwerken. Dat heeft aardig wat tijd en energie gekost, maar omwille van de positieve drive die zo’n operatie met zich meebrengt, ontbrak het niet aan enthousiasme.” Halfweg 2009 had VITO op die manier 100 extra werknemers in dienst, op dat moment een groei van 20%. In sommige groepen was na die rekruteringsactie een derde van het personeel nieuw. “Dat vergt tijd, energie en aandacht van de werkomgeving om dat te kunnen behappen, want uiteraard gaan ook de projecten door. We hebben een bepaald infaseringstraject voor nieuwkomers met een mentorship. Ook daar moet aandacht aan gegeven worden. Dat maakt de uitdaging voor de werkomgeving minstens even groot als voor degenen die de selectie moesten doen”, schetst Anne-Mie Van de Wiele het belang van het natraject en de impact die deze rekruteringsactie had op de organisatie.

DIFFERENTIËREN

Dat het uiteindelijk allemaal vlot is verlopen, bewijzen de cijfers: van die 100 zijn er ondertussen slechts een drietal op eigen initiatief opnieuw vertrokken, wat uitermate beperkt is. “Dat verbaast me niet erg, de uitstroom bij VITO is sowieso erg beperkt. Het gemiddeld uitstroompercentage –op de pensioneringen na– ligt bij VITO zelfs nog lager, legt Anne-Mie Van de Wiele uit. Maar ik wil daar meteen de bedenking bij maken dat het voor een gezonde turn-over ietsje meer zou mogen zijn. Daarmee wil ik géén druk leggen en aansturen op het feit dat we meer mensen zouden moeten uitfaseren, maar algemeen bekeken is het niet slecht dat dat uitstroompercentage iets hoger zou liggen.” Er is wel enig verloop binnen VITO, omdat er een aanzienlijk aantal mensen –vooral met een juniorprofiel– op projectbasis werken en er ook een continue in- en uitstroom is van doctorandi en stagiairs. Uit de grote actie van 2009 werden lessen getrokken voor latere projecten. “Op dit ogenblik, twee jaar na die grote instroom, hebben we opnieuw een rekruteringsactie –weliswaar wat beperkter qua omvang. We hebben er opnieuw een radiospot ingestopt omdat we gemerkt hebben dat dat aanslaat bij het doelpubliek waarop wij ons richten, namelijk jongeren tussen de 22 en de 35.”

BOTTOM-UP

Een ander aandachtspunt is de noodzaak om te differentiëren bij rekrutering. “Het management moet voldoende differentiërend durven werven, ook wat betreft de persoonlijkheid van de mensen die ze selecteren. Ik bedoel daarmee dat men altijd wel overtuigd is dat men complementaire competenties nodig heeft, maar ik merk dat er soms toch een beetje schroom is, een beetje gebrek aan ‘guts’, om dat effectief ook te doen. Men neemt niet te gauw een ander profiel aan buiten het vertrouwde. Die stretch om breder te gaan dan dat men tot nu toe gegaan is, daarvan vind ik dat ik dat moet blijven stimuleren.” De rol van HR is daarbij om de zorg weg te nemen, en het risico beperkter te houden. Er is niet alleen veel nieuw bloed bij VITO, er waait ook een nieuwe wind door de organisatie. Waar VITO vroeger een wetenschappelijke overheidsinstelling was, waar wetenschap primeerde op toepassing, is het nu een klantgerichte contractresearchorganisatie. Dat nieuwe bedrijfsDNA is ondermeer het resultaat van een zoektocht naar waar VITO voor staat, wat de doelstelling van het instituut is. “Wij hebben in 2005-2006 een grote oefening gedaan om de missie van onze organisatie te definiëren. We hebben dat bovendien bottom-up gedaan”, legt Anne-Mie Van de Wiele uit. De werknemers zélf hielden de pen vast, en schreven het document dat later aan de Raad van Bestuur werd voorgelegd. Met die bottom-upbenadering, die doorgedreven interne democratie, heeft Anne-Mie Van de Wiele goede ervaringen, zo goed dat ze hetzelfde onlangs deed rond het thema duurzaamheid. De VITO-werknemer, over het algemeen hoog opgeleid en kritisch ingesteld, vraagt ook om zulke inspraak. “Met die vraag van de werknemers moet je realistisch omgaan. Dat wil zeggen dat ze inderdaad inspraak krijgen op de elementen waar het relevant is. Maar dat betekent niet dat we automatisch meegaan in hetgeen zij aanreiken. Wat belangrijk is, is dat je vooraf aangeeft in welke mate je gaat rekening houden met die inspraak. Bijvoorbeeld, met die oefening rond missie en doelstellingen hebben wij bij de start aangegeven dat hun inspraak zeer groot was, en dat de uitkomst van die oefening ongefilterd zou worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur.”

DYNAMIEK

De nieuwe klantgerichtheid die VITO zichzelf oplegde, heeft ook zijn weerslag op de ontwikkelingsmogelijkheden die de werknemers krijgen. Meer en meer aandacht gaat uit naar gedragscompetenties, al blijven de vaktechnische aspecten voor een onderzoeksinstelling als VITO uiteraard dominant. “De mogelijkheid tot ontwikkeling is er altijd geweest, maar we hebben die verbreed wat betreft de mogelijkheden, en tegelijk hebben we getracht ze mee doeltreffend te maken. Ontwikkeling staat bij ons niet gelijk aan een training volgen. Bij ons betekent ontwikkeling dat je werkt aan bepaalde competenties –vakkennis of andere– op de manier die voor jou de meest efficiënte is. Dat kan een opleiding zijn, maar dat kan ook op een andere manier, legt Anne-Mie van de Wiele uit. We hebben wat betreft de gedragscompetenties een competentiewoordenboek aangelegd en daar gedragsindicatoren ingeschreven, zodat we dezelfde taal spraken en we ontwikkelingsbehoeften konden kaderen. De tool die we ontwikkeld hebben, duidt aan op welke manier je aan een bepaalde competentie kan werken.” Net zoals de brede ontwikkelingsmogelijkheden, versterken ook de vele nieuwe gezichten bij VITO de dynamiek die ingezet is bij het herschrijven van de missie. Toch hoort er een kanttekening bij: “Het is ons gelukt om de juiste profielen aan te werven, maar zij hebben nog onvoldoende de invloed die wij gedacht hadden dat ze zouden hebben. Ik weet niet of het realistisch is om dat na anderhalf jaar al te verwachten, al stel ik wel vast dat de dynamiek die we hebben trachten op te zetten, niet stilvalt. De nieuwe mensen dragen daar zeker een stuk toe bij.”