Categorie HR manager

Bruno Leman

GENERALI BELGIUM



"Onze waarden zijn een cultureel cement geworden"

Dat er binnen een onderneming over ‘waarden’ wordt gesproken, is niet uitzonderlijk, al blijft het vaak zonder concrete gevolgen. Bij Generali België slaagde Bruno Leman erin om de nieuwe waarden te doen leven. Dat gebeurde in het kader van een bedrijfsproject met als doel het businessmodel fundamenteel te veranderen en tegelijk aan het menselijk kapitaal van de organisatie te werken. Om te slagen koos men voor een projectaanpak waarbij de werknemers betrokken waren en de transversaliteit werd gestimuleerd.

In 2008 lanceerde de Belgische tak van de groep Generali haar nieuw project, Ambition 2012, verspreid over vier jaar. Bij de doelstellingen: de klant centraal stellen, maar ook een reeks veranderingen binnen de onderneming stimuleren. “Bij de lancering was duidelijk dat HR een bijzondere plek zou innemen. Het directiecomité was overtuigd dat het project onrealiseerbaar was zonder HR die rol toe te kennen, vooral omdat twee assen volledig binnen de HR-verantwoordelijkheid vallen: de as ‘waarden’ en de as ‘menselijke rijkdom’.” Het is in die positieve context dat Bruno Leman zich, na een heel zorgvuldig uitgevoerd proces, vervoegde bij de onderneming. “Het was de eerste keer dat Generali Belgium iemand van buitenaf rekruteerde om meteen in het directiecomité te zetelen. En dat was ook het moment waarop de HRfunctie opgewaardeerd werd tot dat verantwoordelijkheidsniveau binnen de onderneming.” De nieuwe HR-directeur, die rechtstreeks van Ernst & Young kwam, wekte initieel wat ongerustheid op bij de vakbonden. “In eerste instantie zagen ze een consultant binnenwandelen. Ik ben het nochtans nooit geweest: ik evolueerde eerder in het HR-team van het bedrijf. Ze waren trouwens erg snel gerustgesteld: ondanks het feit dat, zoals alle ondernemingen, Generali de gevolgen van de crisis ondervonden heeft, hebben we niemand ontslagen omwille van de moeilijk conjunctuur. In tegendeel, we zijn blijven rekruteren en, bovenal, blijven investeren in de ontwikkeling van onze eigen mensen. Het project Ambition 2012 is daarvan het beste voorbeeld.”

IN DE SPITS

Bij zijn aankomst ging Bruno Leman eerst en vooral over tot een ‘upgrade’ van het HR-team, dat nog bezig was een overgang te maken van personeelsadministratie naar een echt modern management van de human resources. Een reeks projecten werden opgezet. “Wij behandelden bijvoorbeeld de salarissen nog steeds intern. Echter, met 550 personeelsleden hebben we niet de kritische grootte om dat te doen. We hebben net de salarissen gemigreerd naar een sociaal secretariaat. Om zulke projecten te realiseren, hebben we gelukkig beroep kunnen doen op de HR-ervaring die aanwezig is in de grote landen, waaronder Frankrijk, om er inspiratie uit te halen en niet opnieuw het wiel te hoeven uitvinden. Dat liet ons toe veel sneller te gaan en, zelfs, voorsprong te nemen, zoals bijvoorbeeld op het gebied van waarden waar België in de spits zit. Vandaag komen de groep en de andere filialen hier inspiratie opdoen.” Bruno Leman ontvangt ons in de Change Room, een soort futuristisch laboratorium met decoraties die herinneren aan de aspecten en stappen van het project. “De as ‘waarden’ had als doel het project te lanceren en alles te doen samenhangen, legt hij uit. De idee is om het waardensysteem van Generali Belgium tot het cultureel cement van de onderneming te maken, waarbij ieders autonomie zich kan ontwikkelen en de individuele en collectieve identiteit van de betrokkenen kan versterkt worden.” Wat bijzonder is, is dat deze as volledig intern ontwikkeld is. Nadat de directie ze in samenspraak met de groep gekozen had, werden de zes waarden –competentie, vertrouwen, pioniersgeest, uitmuntendheid, samenhang en herkenning– toevertrouwd aan vijf groepen van vier à vijf personen binnen de onderneming, waarbij HR een coördinerende rol kreeg om het communicatie- en implementatietraject te begeleiden.

STIMULEREND

“Vertrouwen is een van de zes waarden en uiteraard wilden we woorden omzetten in daden: voor het ganse project waren 120 à 150 medewerkers in meer of mindere mate betrokken, vertelt hij. We hebben ze gevraagd om verschillende onderwerpen, soms buiten hun expertise, op te nemen om nadien de resultaten aan het Steering Committee voor te leggen.” Een initiatief waar de organisatie hoegenaamd niet onder geleden heeft. “Met een personeelsbestand van 550 mensen en zijn Latijnse geest blijft Generali Belgium een grote familie. Ze is nochtans vrij klassiek in haar organisatie, veeleer hiërarchisch en gestructureerd. Zo’n project heeft ons toegelaten te winnen op gebied van transversaliteit en een enorm stimulerende omgeving te creëren.” Het initiatief zette de deelnemers er ook toe aan om uit hun comfortzone te stappen, zich te documenteren, kennis te verzamelen. Soms zelfs ook aan collega’s om... elkaar te ontmoeten. “Het topmanagement moest niet alleen leren om de medewerkers te vertrouwen –en bovendien aanvaarden dat wanneer we met 120 à 150 mensen aan zo’n project werken, de business dat gaat voelen op een of andere manier– maar de medewerkers hebben ook moeten leren om meer vertrouwen te hebben in zichzelf en de manier waarop het management het resultaat van hun werk in ontvangst neemt en gebruikt. Uiteindelijk hebben we via onze interne barometer kunnen zien dat de deelnemers aan de projecten een groot enthousiasme gegenereerd hebben en sommige hiërarchische barrières hebben doorbroken.”

Sinds de implementatie van de as ‘waarden’ moet tijdens elke teammeeting de waarden aan bod komen, en werd er gekozen voor een waarde-estafette. Er wordt een link gemaakt met HR, die het vuur brandend houdt. Onlangs was er een evaluatie in de vorm van een ludieke workshop waar gemeten werd in hoeverre de waarden leven binnen de verschillende departementen. Meer dan 60% van de werknemers heeft daaraan deelgenomen en meer dan 80% van de deelnemers gaf een positieve feedback. In 2010 is voor het eerst de dimensie ‘waarden’ aan bod gekomen tijdens de jaarlijkse ontwikkelingsgesprekken. De as ‘menselijke rijkdom’ heeft als doel belangrijke veranderingen om de bijdrage van het werk van alle medewerkers ten voordele van de klant te optimaliseren terwijl de autonomie en het professionele welzijn van iedereen wordt uitgebouwd. Dit is opgenomen door zeven projectgroepen van vier tot zeven werknemers, zonder beroep te doen op consultants maar met specifieke hulp van een externe specialist. Deze projecten gaan over uiteenlopende thema’s: zelfsturende/ autonome teams, management by objectives, invoeren van competentiemanagement, telewerken, peter- en meterschap voor nieuwe medewerkers, de oprichting van een Sounding Board en evolutie van de sociale relaties binnen de onderneming. De deelnemers aan de verschillende projecten werden gevolgd door het HR-departement, dat de verantwoordelijkheden overneemt naarmate de projecten tot een goed einde komen.

STEVIG PALMARES

Sommige projecten slaagden eerder dan andere. Het peter- en meterschapsproject is bijvoorbeeld van start gegaan in juni 2009. Het laat een betere integratie van nieuwe medewerkers, in hun dienst en de onderneming, toe. “Het oprichten van een Sounding Board heeft meer tijd ingenomen omdat we de goedkeuring van de ondernemingsraad nodig hadden om dat comité van wijzen te creëren. Dat kan door het directiecomité samegenroepen worden om feedback te geven op te nemen beslissingen die een grote impact hebben op de onderneming”, aldus Bruno Leman. Het opzetten van competentiemanagement speelt zich af in twee stappen. De managementcompetenties zijn gedefinieerd door een internationale werkgroep, met een actieve deelname van België, en uitgerold in 2010. De algemene en specifieke competenties zijn in elk land afzonderlijk uitgewerkt, en België rondde de oefening af in 2010, zodat het volledige systeem dit jaar klaar voor gebruik is. De zelfsturende/autonome teams waren het onderwerp van een grondige studie met steun van de Franse collega’s die iets gelijkaardigs geïmplementeerd hebben (OTR, wat staat voor ‘Organisation de Travail Responsabilisant’ of responsabiliserende werkorganisatie). “We hebben net een piloot gelanceerd in twee departementen dat zes maanden zal duren waarna we de balans zullen opmaken en beslissen of we verder gaan met de gefaseerde implementatie in de rest van de onderneming vanaf september 2011.”

Het Management by Objectives is grondig bestudeerd en in drie diensten is een piloot gelanceerd om het systeem op punt te stellen en het gefaseerd te kunnen uitrollen in de gehele organisatie vanaf januari 2012. “Dit concept heeft een belangrijke budgettaire impact en er was een onderhandeling met de vakbonden nodig om een motiverend en betaalbaar systeem te krijgen. Er is een direct verband met het project ‘zelfsturende teams’.” Het telewerken is gedefinieerd en is onderwerp van onderhandelingen met de vakbonden, die vragende partij zijn. “Alvorens we een piloot lanceren in 2012, moeten we nog twee vragen inzake informatica beantwoorden”, verduidelijkt Bruno Leman. Tenslotte startte het project rond de evolutie van de sociale relaties binnen het bedrijf met een externe vergadering met de vertegenwoordigers van het personeel om een beeld te geven van de inzet van de verandering van het bedrijf als gevolg van het nieuwe businessmodel dat door het directiecomité is gelanceerd. Werkgroepen zijn opgezet per thema om te onderhandelen over een aantal zaken. De ondernemingsraad volgt de werkzaamheden op en onderschrijft de beslissingen.

Naast dit uitgebreide veranderingsproject gaat het dagelijkse HR-werk gewoon door. Hier kan Bruno Leman een stevige palmares voorleggen: beheren van de crisis zonder ontslagen om economische redenen, aanwerving van twee nieuwe leden van het directiecomité, vermindering van de gemiddelde leeftijd van de medewerkers met 2,2 jaar op drie jaar tijd, afsluiten van de eerste CAO einde loopbaan binnen de onderneming om toe te laten dat mensen op hun zestigste het bedrijf verlaten met prepensioen of vervroegd pensioen met respect voor het generatiepact, het invoeren van een toekomstgericht FTE-beleid om de verandering binnen de onderneming te beheren, een dynamisch en proactief beleid rond interne mobiliteit als carrièrepolitiek en niet meer als sanctie, deelname aan de lancering van een ‘start up’ die voor 100% door Generali wordt gefinancierd, enz

“Vandaag komen we in een cruciale fase, concludeert Bruno Leman. Ons nieuw businessmodel werd voorgesteld aan de moedermaatschappij en is daar aanvaard. We gaan nu werken aan de transformatie van de onderneming om ze klantgericht te maken, terwijl we tegelijk tegemoetkomen aan de verplichtingen van de hervorming van de Europese regelgevind Solvency II. Dat is een revolutie voor de verzekeringswereld, en we zien ze –meer nog dan een verplichting– als een kans om ons businessmodel te doen evolueren. Het project ‘Ambition 2012’ heeft het mogelijk gemaakt om ons te organiseren op een meer transversale wijze, om een geest van verandering in het bedrijf te laten komen en de organisatie voor te bereiden op de vitale uitdagingen die komen. Organisaties die er niet in slagen om daaraan te voldoen, zullen op termijn niet meer aanwezig zijn op de markt...”