Categorie HR manager

Baudouin Defrance

GROEP MESTDAGH



"Mestdagh als distributeur van mogelijkheden"

In 2010 werd het HR-team van Mestdagh geconfronteerd met een op zijn minst unieke uitdaging: de overname van zestien van de supermarkten die Carrefour wilde sluiten in België. Als die operatie een succes kan genoemd worden, dan is dat voor een groot deel te danken aan het grote HR-transformatieproject dat Baudouin Defrance opstartte bij zijn aankomst bij de groep, in 2006, als Directeur Human Resources.

Moeten we de groep Mestdagh nog voorstellen? De leiders van de groep, John en Eric Mestdagh, sleepten onlangs de titel van Managers van het Jaar, uitgereikt door het Franstalige weekblad Trends-Tendances, in de wacht. In 2010 haalde de onderneming de economische actualiteit door, na verschillende maanden van onderhandeling, zestien Carrefour-winkels over te nemen die anders zouden gesloten worden. De twee broers zijn de vierde generatie van bedrijfsleiders die aan het hoofd staan van dit in 1900 opgerichte familiebedrijf. De hoofdzetel ligt in Gosselies bij Charleroi. Het bedrijf, dat vaak als ‘klein duimpje’ van de Belgische distributiesector bestempeld wordt, telde in 2009 36 geïntegreerde winkels en 32 franchises, en draaide een opzet van 540 miljoen euro. In 2006 kwam Baudouin Defrance bij de groep terecht als HR-directeur. “Toen ik van de metaalnijverheid kwam, waar ik Cockerill Sambre na verschillende overnames geïntegreerd had in de mastodont ArcelorMittal, werd ik verleid door de familiale sfeer van deze onderneming op mensenmaat, erkent hij. De beslissingsprocessen zijn hier eenvoudig en snel. Je kan hier projecten leiden terwijl je dicht bij de vloer blijft, met een direct contact met het personeel, maar ook met de klanten. Bovendien was het voor mij een mogelijkheid om voor de eerste keer de volledige HR-verantwoordelijkheid op te nemen.” Kort na aankomst bracht Baudouin Defrance drie maanden in de winkel door om de onderneming te ontdekken, de manier van werken en de verschillende beroepen. Na deze stage presenteerde hij een rapport van verbazing aan het directiecomité. “Ik heb in het bijzonder moeten vaststellen dat de familiale sfeer ook in de winkels zeer sterk aanwezig is. De groep profiteert bovendien van een zeer goed sociaal klimaat, een voordeel dat we moeten behouden. Het bedrijf was daarentegen niet vertrouwd met ‘moderne’ werkmethoden en HR-tools. Sommige vaststellingen waar zeer verbazingwekkend voor iemand die uit de industrie kwam, en gewoon is in een projectlogica te werken die hier nauwelijks aanwezig was. Me verwachtte ook van mij dat ik het ‘zachtere’ onderdeel zou versterken, waaronder de ontwikkeling van de mensen en het verbeteren van de communicatie. Het bleek al snel essentieel om doel en middelen niet om te draaien en niet de cultuur van het bedrijf
in het vizier te nemen. Hier is geen plaats voor een ‘usine à gaz’.”

BIJKOMENDE IDEEËN

In die geest zette Baudouin Defrance het project ‘HR 2012’ op. Dat vertrok vanuit een seminarie georganiseerd voor vijftien topkaderleden om de prioriteiten te identificeren. Dit leidde tot niet minder dan vijftien projecten. De rode draad was daarbij het opstellen en in positie brengen van een HR-politiek ten dienste van de uitdagingen en doelstellingen van het bedrijf, en die van dat bedrijf een referentie en voorkeurswerkgever moest maken binnen de Belgische distributiesector. “Bij Mestdagh beschouwen we onszelf bovenal nog altijd als kruideniers, wat de extra uitdaging met zich meebrengt om binnen het kader van een gezonde kostenbeheer te werken. Een eurocent is een eurocent. Het gaat erom de dingen te doen niet door bijkomende middelen in te zetten, maar bijkomende ideeën en creativiteit.” Na het schrijven van de verschillende lastenboeken, informatie-uitwisseling en overleg met de sociale partner en de opleiding van de begeleiders, werden de eerste projecten gelanceerd in januari 2008. “Sommigen gingen sneller vooruit dan anderen, merkt hij op. De naam ‘Project HR 2012’ was altijd bedoeld om te doen verstaan dat verandering tijd neemt, en dat het gaat om een langetermijnproject die een unieke, rigoureuze, pragmatische en participatieve werkmethode vergt.”

+16 WINKELS

Van alle verschillende werven legt Baudouin Defrance de nadruk op het invoeren van nieuwe structuren en werkorganisaties in de winkels, de ontwikkeling van managementcompetenties en ook de as die gaat over motivatie en tevredenheid van het personeel. “Sommige aspecten van die projecten brachten een belangrijke verandering in de werkorganisatie met zich mee: andere manieren om de rekken te groeperen, verhoging van de multi-inzetbaarheid enz. Door verder te gaan met testfases, door steeds goed uit te leggen waarom, en door steppen te nemen in samenwerking met de vertegenwoordigers van het personeel, hebben we alles in werking kunnen stellen zonder een minuut werkonderbreking.” De datum blijft in het geheugen van vele mensen gegrift: op 23 februari 2010 kondigt Gérard Lavinay, baas van Carrefour Belgium, een belangrijk herstructureringsplan aan, met de sluiting van een twintigtal supermarkten in België en het schrappen van zo’n 1.670 banen. Komt dat voor velen als een donderslag bij heldere hemel, niet zo voor de Mestdaghs. “In 2007 had Carrefour al het plan opgevat om verschillende winkels in Wallonië te sluiten. De familie Mestdagh had interesse getoond, maar werd afgewimpeld.” Dit keer werd het voorstel wel gehoord en in mei bereikte men een akkoord om zestien GB-supermarkten en Carrefour Markets als ‘geïntegreerde winkels’ over te nemen: twaalf in Wallonië en vier in Brussel. Het is duidelijk dat van bij het begin HR behoort tot de kern van de onderhandelingen, die vrij hard zijn en bemoeilijkt worden doordat ze drie partners betrekt en ook gaat over onderwerpen die bilateraal moeten geregeld worden. “Er was een enorme communicatie-inspanning nodig. Om maar iets te zeggen, er was een deel frustratie binnen winkels die niet verlieslatend waren, waar men de overname maar moeilijk kon begrijpen. Aan de andere kant was de groep Mestdagh niet gekend en men had men er de meest uiteenlopende zaken over gehoord. We moesten bijna uitleggen dat Gosselies niet in Oost-Siberië lag, en dat onze winkels geen tewerkstellingskampen waren! Op een bepaald moment heeft een syndicale afgevaardigde zelfs de telefoon genomen om tussen te komen in een radio-uitzending en de larie die men vertelde te verbeteren.” Wat betreft de salarissen bracht de overname twee grote veranderingen met zich mee voor het personeel: de overstap naar een ander paritair comité, en een reductie van vier naar drie hiërarchische niveaus, wat wilde zeggen dat de betrokken mensen ofwel een niveau hoger, ofwel een niveau lager werden ingedeeld. “Er is nooit sprake geweest van een loonverschil van 20 tot 30% voor een kassierster, zoals we hebben gelezen, verduidelijkt Baudouin Defrance. We zijn in de winkels in drie stappen met het personeel gaan praten. In eerste instantie wilden we de 800 mensen die mogelijk betrokken waren ontmoeten, individueel, om hen uit te leggen welke impact de overname zou hebben op hun salaris. Een tweede stap had als doel om onze onderneming, onze strategie, de waarden, de werking enz. uit te leggen. De derde was er om te kijken welke functies de mensen wilden hebben, en naar welke ze niet wilden evolueren.”

MOBILITEIT STIMULEREN

Drie belangrijke aspecten zijn op die manier verduidelijkt. De werknemers hebben de informatie verkregen hebben kunnen zeggen ‘ik weet wat ik betaald ga krijgen’, ‘ik ken de onderneming’, en ‘ik weet naar welke functie ik zal evolueren’. Uiteindelijk hebben 364 mensen de overstap aanvaard, en hebben 95% van hen de functie gekregen die
overeenstemde met hun eerste keuze. “De collega’s die ons vervoegd hebben, deden dat omdat ze dat wilden, en dat is belangrijk voor ons”, verduidelijkt hij. Op 2 juli 2010 is het begeleidende protocol van sociaal akkoord bij de overname van zestien winkels ondertekend. Op basis van het organigram en de volumes per rayon was wél duidelijk dat er 720 à 740 mensen nodig zijn. Met hup van twee interimkantoren ging de groep Mestdagh over tot het aanwerven van meer dan 300 personen op één maand tijd. “Die operatie kon voortbouwen op voorgaand werk waarbij we onze aantrekkelijkheid als werkgever verhoogd hebben. Op basis van een interne peiling hebben we onze sterke aantrekkingspunten geïdentificeerd, en de punten die we moesten aanpakken. De overname va de Carrefour-winkels versterkte nog onze campagne en ons imago: ‘de groep Mestdagh, al meer dan honderd jaar distributeur van mogelijkheden’.” De overname was ook een uitgelezen kans om de interne mobiliteit sterk te stimuleren. “Om onze waarden en methodes over te brengen, hebben we gevestigde Mestdagh-geranten aan het hoofd van de nieuwe winkels gezet. De nieuwe ‘district managers’ zijn ook lokale mensen. In de winkels zelf zijn een tachtigtal mensen die van Carrefour kwamen na een proefperiode gepromoveerd tot rayon-manager. Anderzijds hebben we aan meer dan 50 eigen mensen een promotie kunnen aanbieden, onder andere om de geranten die naar de zestien winkels gegaan zijn te vervangen. Er werd een uitgebreid opleidingsplan gestart.”

JERRYCANS VOL SPEEKSEL

Op 1 oktober 2010 werden de zestien winkels overgenomen en uitgebaat door Mestdagh. “Ik heb geglimlacht toen ik in een van de overgenomen winkels het gezicht van een syndicale afgevaardigde zag die ochtend om zes uur, herinnert Baudouin Defrance zich. Blijkbaar paste dat niet binnen de bedrijfscultuur. De ex-Carrefourwerknemers hebben snel het verschil gemerkt: op twee weken tijd heeft het volledige directiecomité, in twee groepen, de ronde gedaan van álle nieuwe winkels. Een actie die verbaasde en indruk gemaakt heeft.” De eerste prioriteiten zijn uiteraard operationeel van aard: opruimen, de winkels terug op orde brengen en vullen, de ploegen stabiliteit bieden, zich voorbereiden op de eindejaarsverkoop... Men heeft ook de nieuwe paritaire organen opgezet. “De syndicale cultuur bij Carrefour verschilt sterk van de onze. Je moet dus jerrycans vol speeksel verbruiken om uit te leggen, te communiceren... Vandaag beëindigen we de stabilisering van de ploegen met de validatie van de overgang van interim naar contracten van onbepaalde duur. We werken, samen met de syndicale organisaties, aan nieuwe uurroosters, winkel per winkel, rayon per rayon, in het kader van het eigen Mestdagh-systeem. Daarbij trachten we de business-vereisten te verzoenen met de wensen van werknemers. Op middellange termijn is het de bedoeling dat de overgenomen winkels aan dezelfde Mestdaghcriteria inzake rentabiliteit voldoen, met inbegrip va de loonkosten, en dat een nieuw winkelmodel wordt opgesteld en gerealiseerd.” Een van de grote uitdagingen is het vertrouwen bij de overgenomen werknemers. “Ze hebben ons hun vertrouwen gegeven door bij de groep Mestdagh te komen. Nu moeten wij ervoor zorgen dat de realiteit overeenstemt met wat we hen voorgespiegeld hebben. We moeten onze waarden, de manier van functioneren en de sociale dialoog ‘à la Mestdagh’ tot in die zestien winkels krijgen om het sereen sociaal klimaat te creëren dat sinds honderd jaar eigen is aan onze onderneming. De sleutel tot het succes is relatief eenvoudig: doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen. Dat zijn makkelijke woorden, maar het vergt alertheid van alle instanties om die in de praktijk te brengen.” Er is één zekerheid: de overname is sterk vergemakkelijkt door het werk dat geleverd is in het kader van het project HR 2012. “De inzet en de uitdaging was en blijft zeer belangrijk, concludeert Baudouin Defrance. We konden ons geen versterking van de teams voorstellen, en al zeker wat betreft HR, tot de zekerheid van het ondertekende akkoord er was in juli. Een belangrijk deel van het werk is dus verricht met beperkte HR- en commerciële ploegen. Op gebied van HR is het essentieel actief te investeren in de mobilisatie van de teams. Het is bovendien dankzij die mobilisatie en die investering dat de onderneming erin is geslaagd de eerste stappen van de overname tot een goed einde te brengen. En het is niet alleen een kwestie van middelen. Je moet vooral contact houden met de realiteit op het terrein. Ik zeg vaak bij mezelf dat ik telkens met minstens één vraag of idee van een winkel terugkom.”