Categorie HR team

F.O.D. SOCIALE ZEKERHEID



Met een eigenzinnig team naar een dynamische omgeving

De verhuis naar de Financietoren paste voor de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid mooi bij de veranderingen op vlak van HR en organisatiecultuur. Het NoVo-team slaagde er niet alleen in de dienst met succes te moderniseren en er een aantrekkelijke werkgever van te maken, maar weekte ook een nieuwe bezieling los bij de medewerkers.

De federale overheid stond er als werkgever enkele jaren geleden niet zo goed voor. Op korte termijn zouden zo’n 11.000 ambtenaren met pensioen gaan, en vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt geraakten heel wat jobs moeilijk ingevuld. “We hebben ons toen tot doel gesteld van onze FOD een sexy werkgever te maken waar talentvolle mensen kunnen worden aangetrokken en behouden, vertelt directeur-generaal Tom Auwers die het HR-programma coördineerde. Daar kwam nog bij dat er een verhuizing gepland was tegen eind 2009, een ideaal moment om de medewerkers in een dynamischere werkomgeving te laten terechtkomen.” De verhuis werd dus niet enkel een logistieke operatie, maar ook een culturele. In de nieuwe dynamische werkomgeving wordt niet meer opgelegd waar, wanneer en hoe mensen moeten werken, maar ze kunnen hun werk zelf organiseren en dankzij de technologie vaker van thuis uit of op flexibele uren werken. Hier is de cultuuromslag sterk aan gekoppeld, want dit veronderstelt dat het werk nu veeleer beoordeeld wordt op resultaat. Bijkomend voordeel: gelukkige medewerkers leiden tot een grotere tevredenheid bij de klant, die zich veel meer geholpen voelt.

UITEENLOPENDE COMPETENTIES

Het stroomlijnen van de interne en externe communicatie en de samenwerking draagt nog extra bij tot het vernieuwde elan bij de sociale zekerheid. “De FOD bestaat uit zes aparte business units die elkaar niet nodig hebben om te functioneren, legt Tom Auwers uit. We gingen dus op zoek naar een rode draad om iedereen op één lijn te krijgen, en zijn gaan nadenken over de waarden die alle afdelingen met elkaar verbinden. In de sociale zekerheid zijn respect en vertrouwen erg belangrijk, maar ook solidariteit om samen te werken voor een performante sociale bescherming. Mensen werken er gericht op resultaat en innovatie, en moeten de ruimte krijgen om zich te ontplooien. Op basis hiervan hebben we de projecten dan verder uitgewerkt.”

Dat de federale overheid voordien al herstructureringen had doorgemaakt met het Copernicusplan, bleek een niet te onderschatten voordeel. De toenmalige consultants was gevraagd medewerkers op te leiden in HR en procesmanagement, en dat kwam nu van pas. Om de cultuuromslag in de organisatie in goede banen te leiden, stelde Tom Auwers een tijdelijk HR-team samen, dat bestond uit twaalf collega’s uit zowel operationele als ondersteunende diensten, met zeer uiteenlopende competenties, gaande van change management over organisatiecultuur tot facility management. Maar er werden nog meer mensen nauw betrokken bij de omslag. Iedereen kon meedenken over het design van de meubelen, mogelijke manieren van e-working, communicatie, enzovoort. “Doordat we met een heterogene multidisciplinaire ploeg samenwerkten konden we heel wat mogelijke risico’s afdekken, zegt Tom Auwers. De juriste in ons NoVo-team kon haar budgettaire vaardigheden bijvoorbeeld goed gebruiken voor het dure telewerkproject.”

Concreet werden de verschillende diensten van de FOD Sociale Zekerheid gehergroepeerd en in de gerenoveerde Financietoren ondergebracht. “Oorspronkelijk overwogen we gedecentraliseerd te werken zodat onze ambtenaren dichter bij huis kunnen blijven, maar uit een onderzoek bleek driekwart van hen in een straal van 25 km rond Brussel te wonen. Eén gemeenschappelijke locatie voor alle entiteiten van de FOD verstevigt meteen ook de ‘corporate identit’. Het nieuwe gebouw is ingericht volgens het principe van een dynamische werkomgeving, met een gebruikersgeoriënteerde werkbenadering in een digitale omgeving. Een interne werkgroep van medewerkers koos de kleuren en thema’s van de inrichting en het meubilair. Niemand heeft er nog zijn eigen bureau, maar stemt zijn werkplek af op de activiteit waar hij of zij mee bezig is. Er zijn verschillende bureautypes waar je met de laptop kan gaan zitten om geconcentreerd aan dossiers te werken, mails te lezen, te vergaderen, enzovoort.”

Technologieën als voice over IP, instant messaging, lichtsensoren, multifunctionals met verplichte recto-verso,… maken de omgeving gebruiksvriendelijker en duurzamer. Degenen die dat willen, kunnen nog prikken; voor anderen worden er werkafspraken gemaakt, gebaseerd op de te bereiken resultaten. Iedereen heeft zijn eigen draagbare pc, en kan er meer dan vroeger voor kiezen om thuis te werken. Om dat alles zonder onderbrekingen in te voeren, werd de ICT-afdeling volledig gemobiliseerd. “Ze moesten al hun lopende projecten herplannen om zich hierop te focussen, verduidelijkt Tom Auwers. Omdat we nu gebruik maken van Blackberry’s en memorysticks werken we met een meer open systeem. De interne structuur moest dus volledig herbekeken worden.”

Een cultuurverandering gaat echter om meer dan mobiliteit en technologie alleen. Ook een grotere nadruk op innovatie en resultaatgerichtheid – en minder op hiërarchie en status – moet jonge talenten boeien om voor de organisatie te komen en te blijven werken. De FOD stelde zich tot doel te evolueren naar een cultuur waar collega’s in een aangename werkomgeving in team samenwerken, waar initiatief en verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt, en waar de motivatie en zelfontplooiing van de medewerkers centraal staat. Die nieuwe organisatiecultuur wordt net als het uitdragen van de waarden vooral gerealiseerd op microniveau, in de relatie tussen chef en medewerkers.

MICRONIVEAU

“We hadden al een goede ervaring met ontwikkelcirkels, die we hebben aangepast. We richten ons op het leidinggevende potentieel van onze organisatie. Functionele chefs moeten nu resultaten vastleggen, verwezenlijkingen opvolgen en hun leidinggevende vaardigheden ontwikkelen.” Alle chefs ondergaan een 180°-evaluatie, waarbij ze verplicht beoordeeld worden door hun leidinggevende en zichzelf, en vrijwillig door hun medewerkers. Vijftig chefs die op sommige punten tekortschoten, een hoog potentieel bezitten of in de toekomst zelf coaching konden geven, kregen een individuele coach om zich verder te ontwikkelen. “Al deze maatregelen waren onmisbaar, want zonder die cultuuromslag kregen we nooit een werkbare invulling van de mogelijkheid tot telewerking.” Opdat het veranderingstraject zo goed mogelijk gedragen zou worden door het personeel, werden zo’n 175 medewerkers van de FOD actief betrokken in allerlei projectrollen. Er waren slechts 15 externe consultants.

De resultaten van de doorgevoerde ingrepen beginnen sterk zichtbaar te worden. Stond de FOD sociale zekerheid enkele jaren geleden nog onderaan als aantrekkelijke werkgever bij de overheid, nu bevindt ze zich in de top drie. “Voor onze laatste vacature voor een Franstalige jurist hadden we 750 kandidaten, vertelt Tom Auwers. Voor ons is het belangrijk dat mensen bewust kiezen voor onze organisatie, vanwege het vertrouwen dat ze hier krijgen en de dynamiek. Daarom is het ook goed nieuws dat onze huidige medewerkers tevreden zijn. In september mochten ze vrienden en familie een dagje uitnodigen om hen te laten zien waar ze werkten, en we merkten een grote trots en fierheid bij onze medewerkers. En uit de vergelijking van een personeelstevredenheidsonderzoek met acht andere overheidsdiensten, bleken we het merkelijk beter te doen.” Tot slot benadrukt Tom Auwers nog het belang van de steun van de voorzitter van het directiecomité van de FOD, Frank Van Massenhove, in het autonoom kunnen aansturen van zijn team en de vele vrijwilligers, een succesfactor voor het welslagen van het project: “De mensen in het NoVo-team zou je gerust eigenzinnig kunnen noemen. Vooral in het begin was dat erg nodig om soms tegen de stroom in te gaan. Maar uiteindelijk zijn we al heel ver geraakt, ook dankzij de vrijwilligers die mee nadachten over de richting die we uitmoesten. Ook zij verdienen het in de bloemetjes te worden gezet.”