Categorie HR team

BOZAR



"Je moet niet sneller willen gaan dan je organisatie toelaat"

Aan het begin van de eeuwwisseling was het Paleis voor Schone Kunsten zijn grandeur kwijt, en van een geïntegreerde organisatiecultuur was geen sprake. Dat de naam BOZAR nu weer klinkt als een klok, is mee te danken aan de HRinspanningen van Mary Kempen en haar team.

“Dit zijn onze vier HR-winkels”, grapt HR-directeur Mary Kempen als ze me naar haar kantoor brengt. Terwijl de benedenverdieping van de Ravensteingalerij in Brussel voorbehouden is voor kuierende window shoppers, houdt BOZAR kantoor in een aantal voormalige winkelpanden op de “rotonde” daarboven; een van de meest opmerkelijke kantoorinrichtingen die ik al voor ogen kreeg. Symbolisch ook. ‘Vrije ingang’… het zou ook op de HR-winkel van Kempen kunnen slaan. Iedereen welkom, een drempel is er niet. In 2002, het jaar dat Kempen het huis vervoegde, werd het Paleis voor Schone Kunsten omgevormd tot een nv van publiek recht. Daarvoor was de parastatale (een relatief onafhankelijke overheidsinstelling, red.) samengesmolten met drie vzw’s die elk een andere kunstdiscipline bestierden, met ieder een eigen organisatieen bedrijfscultuur. Misschien wat oneerbiedig, maar had Kempen niet het gevoel dat ze een soort missiepost in de jungle moest uitbouwen? “Het had toch wel iets van pionierswerk, herinnert Kempen zich. Toen ik hier aankwam, was van een modern HR-beleid geen sprake. Er waren twee personeelsgroepen: de medewerkers van de vzw en zij die rechtstreeks voor de overheidsinstelling PSK werkten. HR beperkte zich tot loonadministratie. We hebben meteen de verschillende equipes, die verspreid zaten over het gebouw, fysiek samengebracht, zodat ze konden samenwerken en mekaars werk leren kennen.”

NIEUWBOUWPROJECT

Mary Kempen had een HR-opleiding, maar geen ervaring op het terrein voor ze bij BOZAR terechtkwam. Terwijl het HR-proces groeide, groeiden zij en haar team mee met de organisatie. “Ik heb alles van de grond mee opgebouwd. Zo heb in het begin zelf heel wat rekruteringen gedaan. Nu kan ik me meer concentreren op de HR-strategie, het budgetbeheer enzovoort. Toen ik startte, werkte ik halftijds, terwijl twee mensen zich bezighielden met loonadministratie. Nu heb ik een team met zeven mensen, met veel meer diversiteit in de profielen.”

Van bij het begin van de nieuwe structuur kreeg HR een centrale rol toebedeeld in het organigram, en Kempen zat ook meteen in het managementteam. Over de toegevoegde waarde van HR aan de ‘business’ van BOZAR, bestaat alvast geen twijfel. “Dankzij onze directeur-generaal, Paul Dujardin, die HR altijd als een van de pijlers van de organisatie heeft beschouwd. Want het waren nu eenmaal onze mensen die de hele ommezwaai moesten waarmaken. Ik ben altijd betrokken geweest bij het artistieke project, de communicatie, de branding van BOZAR als merk, noem maar op. Een droomsituatie, eigenlijk.”

Dat neemt niet weg dat Mary Kempen en haar team ook weerstand moesten overwinnen, niet vanuit het management, maar vanuit de basis, waar wel wat wantrouwen en behoudsgezindheid weggemasseerd moesten worden. Kempen: “Het is begrijpelijk dat het grote ‘nieuwbouwproject’ dat Paul Dujardin voor ogen had, de mensen in het begin wat ongerust maakte. We verlangden van de medewerkers dat ze meegingen met de veranderingen, en dat viel niet iedereen even makkelijk. Anderen sprongen dan weer meteen op de kar. Ik heb ook niets willen bruuskeren. Je moet niet sneller willen gaan dan je organisatie dat toelaat, en dat is zeker zo in een artistiek bedrijf. Als HRM moet je heel sterk de vinger aan de pols houden, zodat je een synchroon beleid kunt voeren. Ik heb in het begin de fout begaan dat ik te snel vooruit wilde. In 2003 had ik al een project rond functiebeschrijvingen voor ogen, maar de omgeving floot mij terug. De tijd was er nog niet rijp voor. Later wel.”

KANS OM TE GROEIEN

Terwijl het Paleis voor Schone Kunsten in volle glorie is gerestaureerd, is ook de renovatie van HR zo goed als afgerond. “De introductie van het eerste organogram, in 2002, was eigenlijk de eerste bouwsteen, zegt Mary Kempen. Het gaf de concrete richting aan waar we naartoe wilden, en bracht ook vertrouwen bij de medewerkers. Op HR-vlak zagen we snel de noodzaak om de staffing-processen te gaan stroomlijnen, maar we hadden de middelen niet. Onze directeurgeneraal heeft al zijn overtuigingskracht moeten gebruiken, opdat de overheid meer budget wilde vrijmaken. Toen dat lukte, konden we de sprong voorwaarts maken en gaan consolideren.”

Begin 2008 stond het HR-huis stevig genoeg om in een volgende fase een meer fundamentele HR-visie te ontwikkelen en te implementeren. Neem nu de al genoemde competentieprofielen. “Het opmaken daarvan heeft erg veel werk gekost; het zijn er dan ook enorm veel, zegt Mary Kempen. In een artistiek bedrijf heb je natuurlijk veel specifieke profielen, die minder generiek staan beschreven. Die oefening hebben we dan ook helemaal zelf moeten maken, met als resultaat dat de mensen zich er ook sterk in herkennen en dat de competentieprofielen een erg waardevol instrument zijn. We kunnen ze ook meenemen in BOZARPRO, het performantiesysteem dat we nu aan het introduceren zijn en dat we helemaal aan onze eigen cultuur hebben aangepast. De naam is meer dan een leuk woord alleen: ‘pro’ slaat op ‘professionaliteit, progressie, promotie’. Het uitrollen ervan is trouwens vlotter verlopen dan ik zelf had verwacht. We zijn nu bezig met de eerste formele gespreksronde tussen de medewerkers en leidinggevenden, en de eerste reacties zijn erg positief. De medewerkers zien het als een kans om zich verder te ontwikkelen , en dat was ook de bedoeling. Performantiemanagement heeft bij veel mensen nochtans een negatieve bijklank. Zeker bij de oudere werknemers was er wat weerstand, maar die is verdwenen. De negatieve score laten we weg; we willen ‘performantie’ vooral positief benaderen en de mogelijkheid tot dialoog beklemtonen.”

Met BOZARPRO als instrument wil de organisatie ook nog sterker gaan werken rond leadership management: het coachen en begeleiden van leidinggevenden, waar een drietal jaar geleden mee werd gestart. Het is een van de speerpunten in het HR-beleid dit jaar, als voorwaarde om de groei van de organisatie blijvend te verzekeren. Een geïntegreerd en consistent HR-beleid in een artistieke omgeving is anders wel een bijzondere uitdaging, onder meer door de grote flexibiliteit die van de medewerkers wordt gevraagd. “We zijn inderdaad zeven dagen op zeven open, van ’s morgens tot ’s avonds laat, en bovendien zetten we hier elke dag een nieuw product neer. Maar toch zien we dat er in die flexibele omgeving een grote nood is aan structuur en houvast bij het personeel. Daar kan HR een waardevolle bijdrage aan leveren, onder meer via BOZARPRO.”

De toegankelijke ‘HR-shop’ waar we het in het begin over hadden, vertaalt zich ook in een doorgedreven communicatie, waarvoor het team in 2008 versterkt werd met een interne communicatieverantwoordelijke. Mary Kempen: “Dat heeft zeker een groot verschil gemaakt. De mensen leerden HR goed kennen en gingen ons als een partner zien. Medewerkers stappen ook steeds vlotter een van onze vier “winkels” binnen als ze met vragen of voorstellen zitten.” “We hebben nooit over reusachtige budgetten kunnen beschikken, maar met wat creativiteit zijn de mogelijkheden toch eindeloos. Kleine prijsvragen met een foto van de winnaar in ons personeelsblad Zorba, ideeënbusjes, een kalender met verschillende foto’s van onze teams… Zo’n kleine dingen creëren toch een heel bijzondere sfeer. Het is vooral belangrijk dat de ideeën blijven opborrelen, en dat je de communicatie met het personeel nooit loslaat.”

TOMELOZE INZET

Terwijl in de grote tentoonstellingszaal de laatste hand wordt gelegd aan de prestigieuze expo van de Spaans-Griekse schilder El Greco, vraag ik Mary Kempen welke likjes verf zij nog op haar nu al kleurige HR-paneel wil aanbrengen. “Ik vind het belangrijk dat we onze medewerkers nu ook perspectieven voor hun carrière kunnen geven, via loopbaanbegeleiding, opleiding, interne promoties enzovoort. Ik wil een structureel kader scheppen waarin de mensen niet bang zijn om hun ambities kenbaar te maken.” De moeilijkste vraag voor Mary Kempen heb ik tot het laatste gehouden. Wat is de sterkte van haar HR-team? Waarom is de nominatie terecht? Kempen hoeft niet lang na te denken: ‘Onze grote kracht is dat we een tomeloze energie hebben, creatief zijn en voor elkaar in de bres springen. We werken allemaal, zonder voorbehoud, samen aan hetzelfde doel. Einzelgängers zouden het bij ons niet volhouden, denk ik. De som is sterker dan de delen.’