Categorie HR manager

CARL DE CLERCQ

Alpro



Geen goede kapitein zonder een sterke bemanning

Carl De Clercq, HR director van Alpro, gebruikt graag maritieme metaforen. Als we hem daarin even volgen, heeft ons gesprek veel weg van het varen op een meanderende rivier: een passionele stroom van woorden met veel zijvertakkingen. Maar dankzij zijn stuurmanskunst komt De Clercq altijd weer op zijn bestemming – en zijn punt – uit.

Carl De Clercq is er de man niet naar om zichzelf op een piëdestal te plaatsen. Toch vraag ik hem of zijn nominatie voor HR-manager van het Jaar zijn ego streelt. “Het zou mij wel iets doen, mocht ik winnen. Maar dan vooral vanwege de impact ervan op ons bedrijf en mijn team. Wat wij hier hebben neergezet, kan één man alleen nooit realiseren. Weet je wat ik altijd zeg? Een goede leider omringt zich met mensen die beter zijn dan hijzelf. Hij moet de barrières opruimen als er problemen zijn. Ikzelf hoef niet meer zo nodig de goal te maken. Het belangrijkste is dat het team scoort.” Om in de maritieme sfeer te blijven: een kapitein heeft een degelijk schip, goede kaarten en een sterke bemanning nodig. “Maar om als HR-team succesvol te kunnen zijn, moet je ook een CEO en een executive team hebben die de voorwaarden creëren waarin je succesvol kúnt zijn. Als HR-team heb je dan de verantwoordelijkheid om de kansen te grijpen en de creativiteit aan de dag te leggen om de business en de mensen te stimuleren. Daarvoor moet je de business ook door en door kennen. Zonder die randvoorwaarden was Alpro nooit uitgegroeid tot wat nu intern en extern wordt gewaardeerd als een echte ‘people company’.”

TWAALF BEAUFORT

2009 was het jaar waarin Alpro, de Europese pionier van voedingsproducten en drinks op basis van soja, in verschillende stormen tegelijk terechtkwam. Maar door de jarenlange HR- en managementinspanningen werd het schip niet door de golven verzwolgen. “Ik durf zeggen dat we beter voorbereid waren dan anderen, zegt Carl De Clercq. We hebben altijd structureel aan onze organisatie gebouwd. Je moet niet wachten tot er een storm opsteekt om het dek van je schip te vernissen. In het najaar van 2008 hadden wij al het programma ‘Storm Management’ klaar, waarmee wij de organisatie wilden voorbereiden op de economische crisis.” Eén storm trotseren, is al geen kinderspel. Maar begin vorig jaar zag Alpro zich ineens ook geconfronteerd met zijn verkoop door het moederhuis Vandemoortele aan het Amerikaanse Dean Foods. “Alpro werd geconfronteerd met de gevolgen van een ongelukkig getimede acquisitie van Vandemoortele, die daardoor plots cash nodig had. We hadden op vrijdag een mooie nieuwjaarsreceptie gehad met een vol huis, maar de dag nadien werden we koud gepakt door het perslek over de verkoop. Zaterdagavond was ons crisiscommunicatieplan klaar, de dag nadien – een zondag – hebben we onze leadership council in Brussel samengeroepen. Op maandagavond werden alle medewerkers, in alle fabrieken, op de hoogte gebracht door hun directeur. Onze boodschap was duidelijk: wij willen dit schip koste wat het kost de veilige haven inloodsen. En dat heeft gewerkt. Een eerlijke communicatie, zonder taboes, daar geloof ik heilig in. Kijk, mensen zijn bereid om in crisistijd héél ver te gaan als ze daarmee hun job en hun bedrijf veilig kunnen stellen, maar je moet hen ook duidelijk maken wat er niét zal veranderen, zoals de waarden. Als je dat goed aanpakt, blijven je medewerkers de beste ambassadeurs voor je bedrijf. En ik stel met een zekere trots vast dat die fierheid en dat ownership bij Alpro meer dan ooit intact zijn.” Dat ownership komt er niet vanzelf. Wat ons bij het tweede project brengt dat de HR-director zijn nominatie opleverde: Better Balance – Better Business – Better Life (BBB). “Ik heb altijd veel nagedacht over de link tussen prestatie en reward, merkt De Clercq op. Dit project speelde in op vragen die op de werkvloer leefden, maar de weerstand – intern en extern – was niet gering. Ik had bijvoorbeeld het idee om mensen te laten kiezen tussen loon en het ‘kopen’ van extra vakantie. De beroepsfederatie van onze voedingssector was huiverachtig, want ‘de dertiende maand is een gewaarborgd loonelement’, en ook Vandemoortele was niet meteen voor dit idee gewonnen. Maar vandaag is dat geïmplementeerd. Toen ik opperde om arbeiders verlof per uur te geven, dachten velen dat ik gek geworden was. Maar als een arbeider bijvoorbeeld een aangetekende brief moet ophalen, moet hij wel een halve dag vakantie opnemen. Vandaag is de verlofopname per uur bij Alpro geïmplementeerd. Wereldschokkend is het allemaal niet, maar ik zie dat het comfort nu hoger is bij de arbeiders, bedienden én bij mijn collega’s in het executive team.”

DRUK VAN DE KETEL

Het HR-team startte het BBB-project aanvankelijk met niet minder dan zeventig maatregelen. Na een eerste eigen ‘trechteroefening’ bleven er nog twintig over, waarmee De Clercq naar het executive team trok. Uiteindelijk zijn acht projecten gerealiseerd. Hun doelstellingen zijn kernachtig samen te vatten in één woord: ‘welzijn’. Er is te veel stress in de werkomgeving, meent Carl De Clercq. “Bedrijven moeten vanzelfsprekend winst maken, anders kunnen ze hun maatschappelijke rol niet opnemen. Maar je moet de doelstellingen van het bedrijf kunnen matchen met die van je mensen. Een paard loopt niet sneller als je erop slaat. Als HR-team hebben we het maar gehaald door objectief te kunnen aantonen dat deze vragen leefden op de werkvloer, en zeker ook door een erg grondige voorbereiding. Voor we er nog maar over begonnen te praten, was het plan fiscaal, juridisch, organisatorisch en logistiek al helemaal uitgetekend.”

FRIETEN EN EEN PINTJE

De angst van het management dat Alpro zo een soort Club Med zou worden – vrijheid, blijheid, weet je wel – moest HR weten te pareren. “Uiteraard moet er vertrouwen zijn, aan weerskanten, bijvoorbeeld als het over telewerken gaat. Als HRteam staken we onze nek uit, maar tegelijk werden we ook geconfronteerd met enkelingen die buiten de lijntjes kleurden – wat zo’n project op de helling kan zetten. Glijdende werktijden houden niet in dat je elke dag om half tien aankomt en om vier uur weer weg bent, hè. Bij ‘misbruiken’ moet je ook een corrigerende rol durven spelen en strak zijn in de begrenzing. Het ging er ons om dat mensen alle mogelijke problemen thuis, dankzij glijdende werkuren, kunnen opvangen.” Ook tijdens de storm bleven de sociale evenementen waar Alpro zo voor geroemd wordt, gewoon verder gaan. “Als je je nieuwjaarsreceptie afschaft, geef je aan je mensen het signaal dat ze alleen maar een kostenpost zijn. En dan moet je hen ’s anderendaags niet vragen om een tandje bij te steken. Behoud die nieuwjaarsreceptie, geef ze een pak frieten en een pint in plaats van champagne met oesters. In 2009 hebben we Alpro Open georganiseerd, door en voor het personeel en hun families, te midden van de economische storm. Daar zijn drieduizend mensen op afgekomen. Ik kan dat niet wetenschappelijk bewijzen, maar de return on investment van de beslissing om niet in te boeten op sociale evenementen, is groot.” Ook aan opleiding en training werd nauwelijks geraakt, hoewel ook hier HR enorme druk voelde om kosten te besparen. Een druk waar Carl De Clercq en zijn ploeg mee konden omgaan door opnieuw een grote creativiteit aan de dag te leggen. “Development is een belangrijk element in ons retentiebeleid, en als je het geld niet hebt, moet je het gaan zoeken. Daarom hebben we een subsidiedossier ingediend en subsidies gekregen bij de Vlaamse overheid. Daar is enorm veel werk in gekropen, maar uiteindelijk loont het echt de moeite.”

GEZOND SAMENWERKEN

Natuurlijk heeft Carl De Clercq zijn nominatie niet alleen aan die projecten te danken. De weg die hij en zijn team sinds 2001 hebben afgelegd, is zonder meer opmerkelijk te noemen. De Clercq: “Toen ik hier begon, zat Alpro echt in de problemen. De firma was economisch aan het boomen, met elk jaar een verdubbeling van de cijfers, maar de personeelstevredenheid lag op een historisch dieptepunt. De voornaamste reden? De dominante leiderschapsstijl van dat moment. Eén van de eerste dingen die de nieuwe CEO en ikzelf gerealiseerd hebben, was het programma Healthy corporation, healthy Alpro. Kijk, mijn programmaboekje van toen is al wat vergeeld, maar de inhoud is dat nog lang niet. Het uitgangspunt was: We maken gezonde voedingsproducten, maar werken we ook gezond samen? Daarvoor hebben we ook een sterk performancemanagement geïntroduceerd, collectief en individueel. Het organisatieproces werd eveneens onder de loep genomen. Cultuur, waarden en leiderschap hebben we dik in de verf gezet. We hebben onze mensen gevraagd: Voor welke waarden zou jij door het vuur gaan, in goede en slechte tijden? Acht jaar geleden namen wij al het woord ‘respect’ in de mond: respect voor de eigen mensen, de consumenten, de vakbonden, alle stakeholders… Ik denk dat we in de loop der jaren een sterke collectieve verbondenheid hebben neergezet.”

HR-GEHEIMEN

De boot vertraagt, de oever is in zicht. Terwijl het schip van ons gesprek stilaan aanmeert, steekt Carl De Clercq nog één keer van wal. “Als men aan mij vraagt: Wat is een goed HR-beleid?, dan is dat zo makkelijk uit te leggen, maar om god weet welke reden vinden zoveel bedrijven het toch zo moeilijk om het consistent en integer neer te zetten. Uiteindelijk gaat het om basiswaarden: eerlijkheid, vertrouwen en respect, in álles wat je doet. Als je dat kunt waarmaken in je rekruterings-, trainings- en ontslagproces, zul je zien dat het loont. Het zijn die waarden, en de toepassing ervan, die mensen doen beslissen of ze bij jouw bedrijf willen blijven of niet. Maar wij zijn ook niet naïef, hè? Je moet dat ook koppelen aan een uitgesproken performancecultuur. Ook in het ‘meten en weten’ van de bijdrage, denk ik dat we veel verder gaan dan veel andere bedrijven.”