Categorie HR team

P&V group



De onderneming

P&V werd 100 jaar geleden opgericht en is sindsdien uitgegroeid tot een stabiele verzekeringsgroep die bestaat uit verschillende ondernemingen. Men koos daarbij voor een strategie met meerdere kanalen en meerdere merken (VIVIUM, Piette & Partners, Arces, Actel - de groep is ook actief in Luxemburg via P&V Luxemburg en Euresa-Life. In juni 2007 volgde de overname van ING Insurance, waardoor de onderneming de zesde verzekeringsgroep in België is geworden. Er werken 1.597 FTE.

De context

Na de integratie van ING Insurance begon P&V met de herstructurering van de HR-afdeling om beter te voldoen aan de zakelijke verwachtingen en de uitdagingen van de nieuwe organisatie (onderzoek wijst uit dat 30 tot 60% van de fusies de verwachtingen niet inlost en zelfs de waarde voor de aandeelhouders, medewerkers en klanten vermindert). In april 2008 werden het model "To-Be HR" en de omvang ervan voorgesteld aan het directiecomité op basis van de analyse van de prestaties van de twee bestaande diensten (P&V - Vivium en voormalig ING Insurance) en de aandachtspunten (via interviews met betrokken partijen en benchmark met andere ondernemingen). De nieuwe organisatie is opgebouwd rond diverse polen: Expertisecentrum, HR-dienstencentrum, HR Business Partners, HR Transformation Office, Interne communicatie, Line managers.

Hoe was het HR-team innoverend?

In het kader van de fusie werd een specifieke werf geopend op het niveau van de bedrijfscultuur. Er werd ook een evaluatie uitgevoerd van de uitlijning van het leiderschap en dat leidde tot een nieuwe visie en strategie die werden omgezet in concrete acties. Vervolgens werd de cultuur geëvalueerd op basis van een steekproef die overeenstemt met 10% van het personeel om een aantal aanbevelingen te genereren en te starten met een programma voor change management. De aanpak werd op maat gemaakt en omvat methodes, hulpmiddelen en technieken die bedoeld zijn om de bedrijfscultuur aan te pakken, het leiderschap te verfijnen, om te motiveren en te communiceren. De onderneming bepaalde op gedetailleerde wijze een set van zeven waarden en bepaalde daarna een programma om deze in de onderneming tot leven te wikken, geheel in lijn met de strategie.

Project : HR Process Mapping

De groep startte een aantal initiatieven om de prestaties van de HR-organisatie te transformeren en te verbeteren. De prioriteit werd gegeven aan de opzet van de voornaamste HR-processen: prestatie, talent, behoud, rekrutering, leerproces, loopbaanontwikkeling en planning van de opvolging. Deze zeven processen werden over twaalf weken in een mapping opgenomen. Eén week werd gewijd aan elk proces (verzamelen van gegevens, nazicht van het proces, werkgroep om de doelstelling te bepalen, het meten van de afwijking en het bepalen van rollen en verantwoordelijkheden, einddocumentatie).

Geboekte resultaten:
• verduidelijking van de HR-processen voor het line management
documentatie van processen
• verbetering van de HR-prestaties door afstemming en vermogen om te meten
• elk proces wordt beschreven met opdracht en doelstellingen, rollen en verantwoordelijkheden
definitie van KPI

Enkele van de andere vermeldenswaardige initiatieven:
• beheer van talenten en prestaties dat, zonder vernieuwend te zijn, wel nieuw is voor de groep. Vroeger was HR-management immers louter administratief en transactiegericht
• de link tussen de prestatieplannen en de andere dimensies van HR (erkenning, competentiemanagement, loopbaanontwikkeling, individuele ontwikkeling)
• de invoering van een coaching-cultuur

In cijfers:
  • Personeel HR: 31
  • Opleidingsdagen per persoon per jaar: 4
  • Retentiegraad 2007/2008: 94,7%
  • Tevredenheidsenquête: ja (score: 60,41%)
  • HRD lid van het directiecomité: neen