Categorie HR team

Leonidas



De onderneming

Leonidas is een vermaard chocolatier die meer dan 100 verschillende soorten pralines aanbiedt in 1.400 verkooppunten wereldwijd. Het bedrijf is gevestigd in Brussel en stelt 420 mensen te werk (170 arbeiders, 180 verkoopsters en 70 administratieve medewerkers en kaderleden).

De context

Vijf jaar geleden had Leonidas geen HR-afdeling. Er was enkel een loondienst die maandelijks de salarissen beheerde. Het HR-team voerde de structuren en processen in die vandaag nog steeds spelen en die het bedrijf in staat hebben gesteld om te moderniseren en marktaandeel te winnen. De eerste actie was het opstellen van de missie en de waarden van deonderneming in samenwerking met de Voorzitter van de Raad van Beheer en het Directiecomité. Dit werk was het beginpunt, de leidraad van de HR-acties.

Hoe was het HR-team innoverend?

In 2008 richtte het HR-team een intern opleidingscentrum op dat uniek is in de wereld van de chocolatiers: opleiding van de verkoopsters in eigen winkels met aandacht voor de geschiedenis van het bedrijf, de missie en de waarden maar ook voor de producten en de manier waarop deze aan de man moeten worden gebracht. Het Centrum verzorgt deze opleidingen ook voor onafhankelijke klanten en hun verkoopsters zodat het tot een zekere homogeniteit komt tussen de verschillende verkooppunten (dit project werd intern overgedragen aan de afdelingen Sales & Marketing en de Algemene Directie). Om dit doel te behalen neemt HR deel aan alle vergaderingen die impact hebben op de producten en op het merkimago. Zo kunnen ze aanbevelingen formuleren voor de verbetering van de verkoopprocessen, het ontwikkelen van nieuwigheden, ... van onze producten en ons imago. Dit belang van HR werd nog groter sinds de benoeming van een HRD als Directeur van de eigen winkels van Leonidas (Corporate Stores - (20% van de omzet van Leonidas). HR is niet enkel een ondersteunende afdeling, het is een echte drijfveer voor veranderingen binnen de onderneming. Dat is eerder afwijkend of nieuw voor human resources.

Project – GPS LEONIDAS
(Global Performance System Leonidas)

Vijf jaar geleden was Leonidas een productiegericht bedrijf. De nieuwe Directie wil de focus veranderen naar de klanten. Om deze verandering tot een goed einde te brengen, stelde HR voor om de competenties van de medewerkers te doen evolueren door de progressieve invoering van een plan voor het beheren van competenties. De daarin opgenomen competenties waren het resultaat van verschillende vergaderingen met alle managers zodat zij als sponsors zouden kunnen optreden. Eens de competenties bepaald waren, stelde HR voor om het competentiebeheer progressief in te voeren in het bedrijf zodat de verandering van cultuur niet te bruusk zou verlopen. Het plan voor de invoering zag er als volgt uit:

• Drie jaar geleden, invoering van het competentiebeheer voor alle managers zodat zij de nodige ontwikkelingspistes zouden kunnen opbouwen in hun afdelingen om tegemoet te komen aan een verandering in de cultuur.
• Het beheer van competenties werd daarna ingevoerd voor alle administratieve werknemers.
• Volgend jaar wordt het competentiebeheer ingevoerd voor de ploegbazen van de arbeiders en de verkoopsters in de winkels.

Geboekte resultaten:
Het doel om een productiegerichte onderneming om te vormen tot een klantgericht bedrijf is bereikt (zie relooking van het merk en de nieuwe producten die te koop worden aangeboden). Bovendien maakte de uitbreiding van de competenties het mogelijk om het bedrijf professioneler te maken. Zo konden zowel het bedrijf als de klanten tijd, energie en geld besparen. Leonidas heeft zijn bestaande en nieuwe personeelsleden voor zich gewonnen. Dankzij deze interne en externe relooking kan men personen met grote waarde aanwerven (de kandidaten worden nu door Leonidas aangetrokken).

Enkele van de andere vermeldenswaardige initiatieven:
• de invoering van de structuur JOBIRIS (groep van werkgevers die onderling seizoensarbeiders uitwisselen. Zo krijgen deze arbeiders een COD en werkzekerheid),
• de invoering van grote flexibliteit wat de werkuren betreft (hoog- en laagseizoen). Dat had meer dan positieve financiële gevolgen voor de onderneming,
• de externalisering van een deel van de logistiek,
• de controle van de loonmassa, identiek met die van 2004 terwijl het verkoopvolume is gestegen, meerdere kaderleden en administratieve bedienden werden aangeworven en er regelmatige indexeringen van de lonen plaatsvonden gedurende 4 jaar.
• de opbouw van een klimaat van vertrouwen met als gevolg een duurzame sociale vrede.
• de cultuurswijziging is ook een punt dat door HR aan de orde kwam.
• de turnover is verlaagd en het absenteïsme is in enkele jaren tijd gedaald (van meer dan 10% vijf jaar geleden tot minder dan 5% nu).

In cijfers:
  • Personeel HR: 6 waarvan drie voor de payroll
  • Opleidingsdagen per persoon per jaar: 1,5
  • Retentiegraad 2007/2008: 96%
  • Tevredenheidsenquête: neen
  • HRD lid van het directiecomité: ja