Categorie HR team

IMEC



Het bedrijf

IMEC is het grootste onafhankelijk onderzoekscentrum in nano-elektronica en nano-technology. Het onderzoek van IMEC is gericht op een betere gezondheidszorg, slimme elektronica, duurzame energie en een veiliger transport.

De context

Om de complexere technologische en business omgeving (oa. nood aan alignering met IMEC-vestigingen in Nederland en Taiwan) te ondersteunen is er sinds 2007 een vernieuwd team dat de slagkracht van HR wil vergroten. Men legt er volgende accenten:

• Een HR-dienstverlening (standaardisering en automatisering van HR processen/dienstencentrum…), gekenmerkt door hoge kwaliteit, klantgerichtheid en kostenbewustzijn;
• Een HR-beleid (invoering performance management, Balanced Scorecard, en aanwezigheid in beslissingsorganen) dat afgestemd is op de realisatie van de “business” doelstellingen, waarin voortaan ook “People” en HR-aspecten zijn opgenomen;
• Het HR-team ontwikkelt een interne werking die model kan staan voor die van de ganse organisatie met duidelijke rollen, doorgedreven projectwerking, focus op interne mobiliteit en leiderschap en een ‘labo’ voor belangrijke projecten.

De HR-afdeling werkt met HR Business Partners, Centers of Expertise (rekrutering & selectie, learning & development, comp&ben en interne communicatie) en een HR Service Center (voor payroll, personeelsadministratie, HR IT en relocatie).
Het e-HR portaal is het meest zichtbare van de nieuwe HR-strategie. Zowel de managers als de medewerkers vinden er (de meeste) antwoorden op hun HR-vragen. Gaat het om echt moeilijke of persoonlijke materie dan kan men zich tot de HR business partners richten, die de vraag desgewenst met de mensen van de centers of expertise bespreken.

Project : Individual & Corporate Performance Management

IMEC had performance management nodig om te kunnen blijven groeien en zich verder te ontwikkelen als een top R&D-organisatie in een complexe technologische en business omgeving. De medewerkers werden door het HR-team en hun leidinggevenden betrokken bij dit PM-project door hen, na communicatie, ook de gelegenheid te geven om zelf doelstellingen te definiëren en verantwoordelijkheid te nemen. Project management, uitwerking en verantwoordelijkheid lag volledig bij HR. De HR Business Partner kreeg een cruciale rol.

Volgende stappen werden ondernomen:
1. Voorbereiding: bespreking met directie en vergelijking met PM bij andere organisaties;
2. Communicatie: betrekken leidinggevenden, bijsturing, infosessies, kans om hun bedenkingen te uiten;
3. Doelstellingen: van bedrijf en individu (workshops die leiden tot gevalideerde doelstellingen);
4. Tussentijdse evaluatie door leidinggevenden;
5. Evaluatie & feedback aan medewerkers, info aan leidinggevenden, HR BP begeleiden het evaluatieproces;
6. Doelstellingen: verbetering, herschrijven documentatie, kwaliteitscontrole, workshops en infosessies;
7. Voortgangsgesprek: tussentijds voortgangsgesprek wordt standaardelement van PM => effectievere POP’s.

Resultaten:
Een bijzonder snelle aanvaarding van Performance Management door de hele organisatie.

• Na 1 jaar: 93% van de medewerkers beschikten over goedgekeurde individuele doelstellingen.
• Gewijzigde evaluatieprocedure werd zeer correct opgevolgd.
• Medewerkers en leidinggevenden erkennen unaniem de verbetering.
• Diensten stellen hun doelstellingen beter op elkaar af.
• HR heeft de eigen zichtbaarheid binnen de organisatie vergroot (+ toegevoegde waarde). Hierdoor wordt HR meer en meer een business partner.
• Het succes van PM leidde naar een versnelde uitwerking van andere projecten (automatisering, loopbaanpaden, persoonlijke ontwikkelingsplannen)
• Belangrijk: de business geeft zelf aan dat zij dankzij deze “people”-gerelateerde projecten een aantal voor hen essentiële doelstellingen willen realiseren.

In cijfers:
  • FTE: 1058
  • Aantal HR-medewerkers: 29
  • Opleidingsdagen per werknemer per jaar: 2,81
  • % retentie 2007/2008: 97,38%
  • Tevredenheidsenquête? Ja
  • Graad tevredenheid? 6,82/10