Categorie HR team

LEVI STRAUSS EUROPE



HR-team van 27 mensen (Mercè, Nathalie, Leila, Maureen, Müge, Alison, Géraldine, Francine, Sylvie, Nicole, Nathalie, Laurent, Olivier, Olivier, Katherine, Nathalie, Claire, Chris, Aurélie, Kristina, Stéphanie, Régis, Zoltan, Silvia, Diane, Kim & Sarah) (Totaal aantal medewerkers: 4.450)
HRM : Régis Mulot

Het project

"LS&CO WAY"

Het project gaat over het opzetten van ‘LS&CO Way’, het kader dat voor heel Europa en voor alle medewerkers (kaderleden en bedienden) in 14 Europese landen en het Midden-Oosten de werkmethodes van de onderneming definieert (met haar visie, strategie, methode om beslissingen te nemen, waarden en planningsprocessen). Eén van de bijzondere kenmerken van dit programma is de inhoud ervan: die beperkt zich niet tot het definiëren van de waarden van het bedrijf en de managementprincipes, maar heeft ook oog voor de beheersmethodes, de planninginstrumenten, enzovoort. Een ander specifiek aspect van het opleidingsprogramma voor de managers dat hiermee gepaard ging, was dat diegenen die een tussenkomst deden (faculty) enkel tot de volgende categorieën behoorden :

• Leidende kaderleden van de onderneming die les geven door gebruik te maken van hun persoonlijke ervaring en van een groot aantal praktijkvoorbeelden daaruit.
• Vertegenwoordigers van NGO’s die getuigen van het belang van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming.

Voorts is het programma dat voor de duizenden medewerkers van de groep is ontwikkeld, gebaseerd op het principe dat de groep zelf via spelletjes en interactieve methodes de essentie ervan moet ontdekken. De leidinggevende kaderleden werden erbij betrokken als coördinator en niet langer als « spreker ». Tijdens het tweedaagse programma worden trouwens op geen enkel ogenblik slides getoond.

Het hele HR team speelde een sleutelrol bij de ontwikkeling en de ingebruikname van het programma:

• De groep Learning and Development was samen met de Amerikaanse en Aziatische collega’s verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het programma en de coördinatie van honderden seminaries die in heel Europa werden georganiseerd.
• De HRM en de business partners waren verantwoordelijk voor de begeleiding en de opleiding van de leidende kaderleden, en voor de nauwe samenwerking met hen bij het vastleggen van de actieplannen om ervoor te zorgen dat « LS&CO Way » ook vertaald werd in concrete werkmethodes, met name rond het beheer van de prestaties van de medewerkers en de methodes rond het nemen van beslissingen (Collaborative Leadership Model).
• Alle teams van hr-generalisten waren verantwoordelijk voor de ontwikkeling van plannen rond vooruitziend beheer rond jobs en competenties, één van de sleutelinstrumenten van "LS&CO Way".
• Het verloningscomité kreeg de opdracht de programma’s rond variabele verloning (op jaarbasis en op lange termijn) aan te passen, zodat het in de lijn zou liggen van de strategische doelstellingen van het bedrijf, zoals die zijn gedefinieerd in « LS&CO Way »
• De afdeling RSE (duurzaam ondernemen) nam voor het eerst actief deel aan het managementopleidingsprogramma voor de kaderleden door sprekers van NGO’s uit te nodigen om op die manier het beleid rond maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming te verduidelijken en ook elk kaderlid (en in tweede instantie dus alle medewerkers) de kans te bieden om zich te identificeren met de verschillende aspecten van het programma rond duurzaam ondernemen en om het verband te begrijpen met de strategische doelstellingen.

Resultaten
98% van de kaderleden hebben in 2006 en 2007 het programma gevolgd. Tegen juni 2008 zullen ook 95% van de bedienden het hebben gevolgd en de bedoeling is dat ook 95% van de arbeiders en het winkelpersoneel het tegen eind 2009 zullen hebben gevolgd. Bij de tevredenheidsenquête 2007 gaven 90% van de kaderleden aan achter « LS&CO Way » te staan, terwijl ook het percentage van de medewerkers dat aangaf de bedrijfsstrategie te begrijpen en vertrouwen te hebben in het management aanzienlijk hoger lag dan in 2005 (stijgingen met 13 en 14 punten voor de aspecten bedrijfsvisie en leiderschap). Bij de tevredenheidsenquête 2007 gaven ook 94 % van de bedienden aan beter de bedrijfsdoelstellingen te begrijpen. De resultaten van de tweedaagse seminaries waaraan de bedienden deelnemen zijn zeer bevredigend met gemiddelde teveredenheidsscores van 85%. Een andere belangrijke indicator is dat gemiddeld meer dan 95% van de medewerkers aan de seminaries deelnemen, terwijl de gemiddelde score voor de andere opleidingsprogramma’s zowat 20 procentpunt lager ligt.

De HR-afdeling in het kort
In 14 landen (België, Frankrijk, Zweden, Groot-Brittannië, Spanje, Portugal, Polen, de Tsjechische Republiek Turkije, Hongarije, Duitsland, Italië, Griekenland en de Filippijnen) een zestigtal mensen voor de HR-afdeling, van wie 27 in Brussel. HR rapporteert ‘solid line’ aan de CEO van de afdeling Europa, Midden-Oosten en Noord-Afrika, die in Brussel werkt en ‘dotted line’ aan de wereldwijde Senior Vice President HR, met kantoor in San Francisco. De 27 HR medewerkers in Brussel hebben tien verschillende nationaliteiten. De helft van hen heeft minstens in twee verschillende landen gewerkt. Elke generatie (20, 30, 40, 50 en 60 jaar) is in het team vertegenwoordigd, de periode dat de teamleden in dienst zijn gaat van zes maanden tot meer dan 25 jaar, met een gemiddelde van 6 jaar, en er worden negen moedertalen gesproken. Vier vijfden van de medewerkers van het HR-team zijn vrouwen (80 % van de vrouwelijke hogere kaderleden van het bedrijf werken voor de HR-afdeling).

Werking van het team
Het HR-team functioneert op basis van een dubbel referentiekader : het programma "LS&CO Way" en de “Employer Value Proposal – EVP”, één van de onderdelen van LS&CO Way die het mogelijk maakt om te definiëren wat de huidige en toekomstige medewerkers verwachten en mogen verwachten. Dit kader is uniek omdat het een referentiekader is dat als filter wordt gebruikt als HR-medewerkers nieuwe programma’s moeten ontwikkelen, procedures moeten aanpassen, medewerkers moeten rekruteren of promotie moeten geven, en daarover intern of extern moeten communiceren. Een en ander heeft de onderneming in staat gesteld om zichzelf om te bouwen van producent en groothandel naar een bedrijf dat meer en meer een distributienetwerk in de detailhandel (retail) beheert, zonder evenwel zijn ziel te verliezen.

Verwezenlijkingen van de afgelopen drie jaar :
Opzetten van een geïntegreerd HR-beleid
- Vooruitziend beheersplan rond de competenties en de functies (Human Resource Planning) dat de noden bepaalt in verband met de competenties, de actieplannen en de individuele plannen met inbegrip van de opvolging. Omdat dit beheersplan geïntegreerd is in het businessplan is het mogelijk om rekening te houden met de bestaande en nodige competenties voor de ‘key milestones’ en de ‘deliveries’ van het commercieel plan.
- Het programma rond prestatiebeheer (Performace Management and Development Process) werd door de jaren heen gesystematiseerd en is nu door de overgrote meerderheid van de medewerkers erkend als instrument om de jaardoelstellingen te bepalen (Result Action Plans), waarnaar in de twee tevredenheidsenquêtes van 2005 en 2007 door het personeel werd gevraagd. Het wordt ook gebruikt voor de opvolging van de actieplannen en corrigerende maatregelen, zelfs maandelijks als dat nodig is. En voorts dient het om een jaarlijkse planning op te zetten voor persoonlijke ontwikkeling, om het jaarlijkse competentieprofiel op te maken, om een 360 graden verandering door te voeren met de tussenkomst van een persoonlijke coach bij de hogere kaderleden, om een zesmaandelijkse evaluatie te maken voor elke bediende, en om een evaluatie te maken die zowel gekoppeld is aan de jaarlijkse loonstijgingen als aan het toekennen van de jaarlijkse bonus (Annual Incentive Plan) waarop elke medewerker recht heeft.
- Het naar voor brengen van de 4 waarden van de onderneming (Moed, Empathie, Creativiteit, Integriteit) via een jaarlijks erkenningsprogramma voor de medewerkers (Excellence Award), opleidingsprogramma’s van vier dagen voor de hogere kaderleden in 2006 (waarbij de hogere kaderleden de sessies animeren - Teaching Leaders) en via het benadrukken van het belang van ethische aspecten, wat ook tot uiting komt in een nieuwe gedragscode en in de lancering van een paneuropese « klokkenluiderslijn » voor alles wat met ethische kwesties heeft te maken.
- Het focussen op de diversiteit in de onderneming maar ook op het belang van de consumenten via de ontwikkeling van een methode rond het nemen van beslissingen (Collaborative Leadership Model) die niet alleen de luistervaardigheid en het debat stimuleert, maar ook diversiteit, innovatie en concrete acties. Zo waren er in 2006 marktonderzoeksprogramma’s waarbij de kaderleden werden aangespoord om de consumenten te ontmoeten (met zelfs huisbezoeken om te zien welke kleren ze dragen) en de klanten te leren kennen (met inbegrip van de HR-afdeling). Daarnaast werd in 2006 ook een werkgroep opgezet om het aantal vrouwelijke hogere kaderleden nog te doen toenemen. En er was aandacht voor het feit dat in de Europese zetel 36 nationaliteiten vertegenwoordigd zijn en voor het feit dat het Europese directiecomité nu voor 90% uit Europeanen bestaat, onder wie ook de CEO, terwijl het in 2004 nog maar voor de helft uit Europeanen bestond.