Categorie HR manager

CHRISTINE THIRAN

Cliniques universitaires Saint-Luc



Na een eerste loopbaan bij Belgacom, zette Christine Thiran bij het universitaire ziekenhuis Saint-Luc een professionele HR-afdeling op. Daarbij koos ze prominent voor een benadering die is aangepast aan de behoeften van de niet-commerciële sector.

De projecten

Opzetten van een HR-beleid in het universitaire ziekenhuis Saint-Luc

In een commentaar bij een in Nederland uitgevoerd onderzoek geeft Berenschot aan dat “HR in de verzorgings- en sociale sector, vaak omwille van budgettaire redenen, over het algemeen slechts heel rudimentair is ontwikkeld”. Die omschrijving kon ongetwijfeld ook worden gebruikt voor de toestand waarin het universitaire ziekenhuis Saint-Luc zich in 2002 bevond. Maar dat was nog niet alles: het ziekenhuis kampte tegelijk ook met zware financiële problemen. In het kader van het herstelplan besliste de raad van bestuur dan om een strategie te ontwikkelen voor goed hr-beheer. Sinds Christine Thiran vier jaar geleden aan boord kwam als HR Director is ze volop bezig die strategie concreet gestalte te geven. Dat houdt niet alleen een aanzienlijke verandering in van de bedrijfscultuur binnen het universitaire ziekenhuis Saint-Luc, maar het impliceert ook belangrijke wijzigingen in de werkwijze van de HR-afdeling. Die moest immers evolueren van een typische “personeelsdienst” naar een volwaardige professionele hr-afdeling. De belangrijkste uitdaging bestond erin om in een sector met bijzonder beperkte financiële middelen zeer creatieve ideeën te ontwikkelen om projecten te ontwikkelen die beantwoorden aan de noden van de instelling, van het management en van de medewerkers, zonder de krappe budgetten te overschrijden.

Opgezette acties :
- In 2004 werd een barometer boven de doopvont gehouden die bij de medewerkers peilt naar de mate van tevredenheid. De barometer werd in 2007 bij het voltallige personeel opnieuw gelanceerd om goed de vinger aan de pols te houden van de instelling, de prioriteiten te detecteren, een coherent hr-beleid uit te werken en om over een gedegen meetinstrument te kunnen beschikken.
- Opzetten van twee opleidingsprogramma’s. Het eerste is bedoeld om competenties te ontwikkelen rond service- en teambeheer en om de omkadering te professionaliseren via een gestructureerd globaal plan voor meer dan drie jaar, waarin opleiding en coaching voor de “top 300” (beheerders van medische, verplegende en administratieve teams) op een soepele manier hand in hand gaan. De bedoeling bestaat erin om zo zowel de chronische als de acute problemen accuraat te kunnen aanpakken. Het tweede programma is een opleiding in de vorm van een rollenspel. Ze draait rond de “dagdagelijkse leiding van het team” en bestemd is voor verantwoordelijken van teams die op het terrein werken (atelierchefs, verantwoordelijken voor de brancardiers, voor de zaalhulp, enzovoort) en wordt gegeven vanuit een participatieve optiek. Het gaat om programma’s die men als “gedurfd” zou kunnen omschrijven, omdat ze hier worden gegeven in een omgeving waarin dat normaal niet gebeurt en in een sector die slechts over heel beperkte financiële middelen beschikt.
- Ontwikkeling van een instrument voor e-learning dat aangepast is aan de specifieke noden van de sector van de gezondheidssector (een primeur in de Belgische ziekenhuiswereld) en dat bedoeld is om de permanente opleiding van de medewerkers te verzekeren, terwijl ze zich normaal zeer moeilijk vrij kunnen maken voor opleiding (de e-learning wordt momenteel gebruikt voor het opvangen van nieuwe medewerkers, ziekenhuishygiëne, het registratiesysteem voor de verplegingsaktes en het omgaan
met pijn).
- Op een moeilijke arbeidsmarkt een hr-marketingstrategie ontwikkelen die moet zorgen voor een dynamischer imago, jong talent moet aantrekken en de leeftijdspiramide beter in evenwicht moet brengen, en tegelijk oog moet hebben voor de problematiek van de loonverschillen. Tegelijk is ook meer aandacht gegaan naar interne rekrutering en mobiliteit (functiebeschrijvingen worden systematisch in kaart gebracht, sensibilisering van het belang dat moet worden gehecht aan het vooruitlopen op de behoeften, opzetten van systematische testst om de juiste persoon met de beste competenties op de juiste plaats te krijgen, opzetten van een dienst voor interne ontplooiing). Om het hoofd te bieden aan het probleem van de loonverschillen werd een programma ontwikkeld met voordelen voor de medewerkers, met daarbij met name kortingen en promoties van bepaalde handelspartners).

Opzetten van een communicatiestrategie, eerst intern, en daarna extern

Om het reilen en zelen van het ziekenhuis beter te leren kennen en de uitdagingen te begrijpen, werd beslist om een dynamisch communicatiebeleid uit te bouwen voor de 5.000 medewerkers.
Ondernomen acties :
- lancering van een nieuw bedrijfsblad dat 8 keer per jaar wordt gepubliceerd
- oprichting van een systeem met interne communiqués ‘Saint-Luc Express’ waardoor het mogelijk is in “real time” de actualiteit binnen het ziekenhuis “heet van de naald” aan iedereen door te geven
- opzetten van een “Infobarometer” om in alle transparantie de scores te geven van de tevredenheidsenquête
- opstarten van een elektronische nieuwsbrief voor de kaderleden van de afdelingen
- oprichtingen van een groep kaderleden van de afdelingen (« top 300 »), die elke zes weken samenkomt. De opdracht van deze groep bestaat erin een om zowal “top down” als “bottom up” de rol van communicatievector te spelen.
- lancering van een “new look” intranet met een nieuwe gebruikersgericht onderdeel rond HR
- definiëren van toegangsmogelijkheden tot intranet en de informatie die erop te vinden is voor medewerkers die niet ope en vaste plaats werken
- installatie van televisies op strategische plaatsen en heropstarten van de televisiezender Télé Saint-Luc, die bestemd is voor de patiënten en via de programmering de medewerkers in het zonnetje zet
- ontwikkeling van events: feest voor de 30ste verjaardag van Saint-Luc, familiefeest voor het personeel, enzovoort.

Sterke punten:
- het imago van de “personeelsdienst” verbrokkelt verder en wordt vervangen door de overtuiging van dat HR en communicatie voor toegevoegde waarde zorgen
- de tevredenheidsbarometer stelt een duidelijke toename vast van de managementcompetenties
- een andere houding ten aanzien van de opgestarte projecten : belangstelling heeft de bovenhand genomen op scepticisme
- positieve evolutie van het gevoel van fierheid om tot de medewerkers van het ziekenhuis te behoren en van de inschatting van de informatie aan het personeel
- de hr-afdeling kreeg in de jongste tevredenheidsenquête een score van 8/10 in vergelijking met een gemiddelde score van 6,7/10 voor het hele universitaire ziekenhuis Saint-Luc. Met die score bezet de hr-afdeling de eerste plaats, wat tot voor kort eigenlijk ondenkbaar was.

Universitair ziekenhuis Saint-Luc in het kort
- Aantal medewerkers : 3.500 VTE (5.000 personen)
- Afdeling HR en communicatie: 41 mensen (37,30 VTE)