Categorie HR manager

CAROLINE ANBERRÉE

TD Williamson



Caroline Anberrée kreeg bij T.D. Williamson de opdracht om er een nogal rustige en familiale cultuur om te bouwen tot een prestatiecultuur die een vrij forse groei van de business moet ondersteunen. Haar meest spectaculaire realisaties zijn een ‘topgrading’ benadering van de rekrutering, de doorgedreven ontwikkeling van het leiderschap en forse inspanningen om de verantwoordelijkheidszin aan te wakkeren. Dit alles gebeurde met een vrij klein hr-team.

De projecten

« Naar een echte prestatiecultuur »

T.D. Williamson is een familiale onderneming die is opgericht in 1920. De belangrijkste activiteit ligt in het onderhoud en het herstel van pijplijnen. De jongste zeven jaar maakte het bedrijf een spectaculaire groei mee: de omzet steeg van 95 miljoen dollar in 2000 tot meer dan 330 miljoen dollar in 2007, en de omzetverwachting van 450 miljoen dollar voor 2010 is vrij realistisch. Tot nu toe was een ‘comfortabele’ familiale cultuur in staat om de business voldoende te ondersteunen, maar de nieuwe strategie die gericht is op groei en winstmaximalisering maakte het noodzakelijk om ook een nieuwe prestatiegerichte cultuur te ontwikkelen die in de eerste plaats mikt op maximale klantentevredenheid.

Gerealiseerde acties om het doel te bereiken:
° Ervoor zorgen dat de leiders en managers zich volledig achter de strategie scharen en het veranderingsproces op zich nemen (als een onderneming sterke resultaten boekt, waarom is het dan nodig om te veranderen?): bewustmakingsproces van het feit dat de onderneming vroeger vooral ‘taakgericht’ werkte en niet zozeer ‘resultaatgericht’.
° Op basis van het bekijken van de bedrijven die wereldwijd de status hebben van ‘Most Admired’, een analyse maken van de elementen waarmee ze zich van andere ondernemingen onderscheiden: helderheid (clarity), meten (measurement) en verantwoordelijkheid (accountability), die voortaan worden beschouwd als drie sleutelwoorden om de prestatiecultuur te definiëren.
° Beheer van de cultuurverandering op basis van voornamelijk drie programma’s:
- implementatie van een matrixstructuur met regio’s die een rechtstreekse verantwoordelijkheid hebben voor de verkoopcijfers en de rentabiliteit (de doelstelling hiervan is om dichter bij de klant te staan en sneller aan zijn verwachtingen te kunnen voldoen) en oprichting van excellentiecentra om de regio’s te ondersteunen
- invoering van een programma om de prestaties te beheren waarbij aan alle leiders een gedetailleerde communicatie wordt gegeven over de doelstellingen, het watervaleffect op alle niveaus van de organisatie, het meten van de vooruitgang en een regelmatige feedback.
- invoering van een rekruteringsstrategie van het type ‘topgrading’ die erop gericht is de beste talenten aan te trekken, met daarbij ook mensen die beschouwd kunnen worden als ambassadeurs van de nieuwe cultuur en uitblinken door zin voor initiatief, sterke relationele competenties en integriteit, de soft skills die bij nieuwe medewerkers van primordiaal belang zijn.

Opvolgingsplanning

De doelstelling bestond erin om de leiders toe doen meewerken aan de motivatie en de retentie van het personeel, om de bedrijfsprestaties te verbeteren en om de organisatie voor te bereiden op de uitdagingen van morgen. Enkele van de acties die daarvoor op het getouw zijn gezet, zijn de volgende:
- bewustmakingsproces van de managers met sessies met de naam ‘coaching for success’. Die moesten de managers ervan overtuigen dat ze slechts vooruitgang zullen boeken als ze de meest getalenteerde medewerkers aantrekken en erin slagen om goed te delegeren met het oog op het bereiken van de vooropgezette resultaten.
- individuele coaching van de managers, en dit gedurende verschillende weken en enkele uren per week, met de bedoeling hen voor te bereiden op de volgende carrièrestap
- programma met opdrachten in het buitenland: er werden twee programma’s opgezet, met name een opdracht voor zes maanden in een andere vestigingsplaats van de groep om beter het volledige businessproces en de cultuur van de organisatie te kunnen duiden en een ander programma op langere termijn om binnen de organisatie voor een betere rotatie van de medewerkers te zorgen.
- opleidingssessies in de ‘TDW Academy’ die tegelijk gericht waren op hard skills (producten en diensten) en soft skills (gedrag en ontwikkeling van leiderschap). Deze sessies werden tijdens het jaar verschillende keren georganiseerd op basis van de jaardoelstellingen van de medewerkers en van hun carrièreplannen op lange termijn.
- kennisoverdracht door twee zeer ervaren managers die 50% van hun tijd besteden aan het opleiden
van talent.

Sterke punten:
- rekrutering van 150 profielen volgens de benadering ‘topgrading’ en inductieplannen
- verbetering van de klantentevredenheid
- duidelijke doelstellingen: elke medewerker kan zijn impact op de business meten
- versterking van het leiderschap door de ‘topgrading’ benadering
- zeer positieve resultaten in termen van omzet, winst en medewerkertevredenheid
- aanzienlijke toename van de erkenning en de motivatie
- de toename van de expertise is duidelijk zichtbaar in de organisatie

T.D. Williamson in het kort
- 320 medewerkers (zone EAM)
- HR Afdeling : 3 medewerkers