Categorie YOUNG HR TALENT de l'annee

Laurence Lenoble

Clinique Notre-Dame de Grace





« C'est l'ancrage humain qui fait notre force »

Hôpital de proximité à dimension humaine, la Clinique Notre-Dame de Grâce a décidé en 2007 de sortir d'un projet de fusion pour opter pour le stand alone. Sa philosophie: être un acteur hospitalier différent, convivial et proche des patients. Pour asseoir cette stratégie, l'institution a lancé le projet Peau Neuve visant à reconstruire un nouvel hôpital dans l'ancien et à repenser en profondeur les façons de travailler. Laurence Lenoble, sa DRH, a pris le chantier à bras-le-corps en œuvrant à l'alignement de tous les acteurs, à la gestion du changement et, plus largement, à la professionnalisation des RH. 

Implantée à Gosselies, la Clinique Notre-Dame de Grâce est dotée de 200 lits et emploie près de 500 équivalents temps plein. L'institution a fait le choix de rester indépendante en renonçant à un grand projet de fusion avec les autres hôpitaux privés de Charleroi. La décision a abouti à mettre en place une toute nouvelle stratégie. Engagée en septembre 2010 pour accompagner la transition et moderniser les RH, Laurence Lenoble est une DRH résolument ancrée dans le business, avec pour fil rouge le maintien du patient au centre des préoccupations. A la tête d'une petite équipe et évoluant dans une organisation en pleine transformation, elle s'y est beaucoup investie.

Contexte general

Dans un secteur hospitalier mouvant caractérisé par des intégrations, regroupements, coupes budgétaires et restructurations financières, la Clinique Notre-Dame de Grâce de Gosselies fait figure d'exception. Son moteur: démontrer sa valeur ajoutée de structure hospitalière différente et conviviale et sa palette de soins étendue face à ses voisins privés et publics. « Dans ce contexte de transformation, le rôle de la Direction Ressources Humaines est d'accompagner ce changement d'envergure au quotidien et de supporter sa réalisation sur les dimensions RH ».

Comme dans tout hôpital, la prise de décision est complexe et se partage entre un conseil d'administration très professionnel et bénévole, le comité de gestion réunissant médecins et gestionnaires et le comité de direction, composé de neuf membres – le directeur général et les directeurs de département, responsables de la gestion journalière et du développement de la clinique. Pour défendre sa place au milieu des mastodontes qui l'entourent, un large changement de vision a été entrepris. « Nous voulons garder un ancrage humain et une taille réduite, c'est ce qui fait notre force, explique Laurence Lenoble. Si l'hôpital continue seul, il n'est pas isolé. Il a ainsi noué un partenariat avec les Cliniques universitaires Saint-Luc et a développé plusieurs collaborations avec les hôpitaux proches. »

Defis a relever

Pour parvenir à maintenir sa rentabilité et offrir toujours plus de soins de qualité, l'hôpital a lancé l'ambitieux projet « Peau Neuve » en 2011. Il s'est accompagné d'un changement de cap. Soutenu par les RH, le projet a le double objectif de transformer l'hôpital et de repenser en profondeur son organisation. « L'idée était à la fois de revoir l'infrastructure, mais aussi de jouer sur la culture et les manières de travailler et d'appréhender la réalité. Notre réflexion s'ancre dans l'adage disant que, quand on est petit, il faut sauter plus haut pour être vu », confie-t-elle. Les équipes se sont donné trois ans pour transformer la clinique: un bloc opératoire ultra-moderne, des chambres totalement repensées, lumineuses et inspirant confiance, un nouveau hall,… le tout dans une façade résolument contemporaine. « Ce sera un tout nouvel hôpital qui sera intégré dans la structure existante. Nous continuons à y travailler en parallèle, ce qui représente un vrai défi pour les ingénieurs comme pour le personnel soignant. » Le succès passe aussi par une solide implication des chefs de service. « Ce sont des maillons clés dans une organisation finalement assez familiale comme la nôtre. » 

Solutions apportees

En 2013, les solutions solutions en matière de Ressources humaines se sont traduites sur trois plans:
• Alignement stratégique et gestion du changement
• Tableaux de bord RH
• Développement de partenariats externes

Une première priorité a tout d'abord été accordée à l'alignement stratégique et à la gestion du changement dans le cadre de l'appropriation de la culture organisationnelle par l'ensemble des membres du personnel. « Nous avons, entre autres, choisi de structurer la vision de la clinique autour d'un récit relaté à tous les collaborateurs dans le but de permettre à ces derniers de comprendre les évolutions actuelles et les décisions de la direction comme des manifestations de la volonté et de la possibilité de rester un hôpital à taille humaine. Nous voulions surtout dépasser le clivage 'logique de soins' versus 'logique de gestionnaire'. Le format d'un récit est beaucoup plus accessible et ludique qu'une stratégie sur papier. Il présente, en outre, l'avantage de combiner vue globale et réalités du terrain. »

Cette recherche d'alignement stratégique s'est également incarnée dans un audit motivationnel amenant une révision du rôle des managers et une nouvelle description de leur fonction. Les réunions des chefs de service organisées sur une base régulière se sont d'ailleurs structurées dans ce sens en présentant et en traduisant en réalité concrète les différents rôles du manager au travers d'un modèle théorique. Ce travail se poursuivra en 2014 avec un programme d'accompagnement et de formation plus pointu pour les chefs de service.

Dans la poursuite de cet alignement stratégique, 2013 signait aussi le début du projet « Vis mon job » qui permet à des collaborateurs volontaires de vivre une matinée dans un autre service. 46 personnes s'y sont déjà essayées, dans près de 26 services. « Le but est que chacun voit dans quelle mesure son travail impacte celui de son collègue. Il s'agit de développer une vision globale de l'organisation. » 96% des participants se déclarant prêts à revivre l'expérience, le projet sera reconduit en 2014.

La deuxième action RH avait pour but de soutenir la réalisation de Peau Neuve par la mise en place d'un tableau de bord RH afin d'avoir un suivi de l'évolution de la masse salariale plus précis ainsi que des indicateurs RH tel que l'absentéisme, le taux d'intérimaires etc.. Pour ce faire, l'équipe de Laurence Lenoble a étroitement travaillé avec ses homologues des finances et de l'IT. « Dans un hôpital, le personnel constitue la ressource première et les salaires sont donc la charge principale. Nous avions besoin d'un outil de gestion automatisé et rigoureux qui nous aide à suivre le budget de plus près. Il nous permet de disposer de rapports très poussés et facilement partageables avec les décideurs de l'organisation tous les mois. Auparavant, chaque directeur faisait ses calculs dans son coin et il y avait peu de mise en commun. Un suivi budgétaire performant est une des conditions de réussite de la partie Infrastructure du projet Peau Neuve. La prochaine étape sera de cascader les outils au niveau des chefs de service », explique Laurence Lenoble.

La troisième action RH avait pour but de professionnaliser encore davantage les RH au sein de l'institution. « C'est dans ce cadre que des partenariats ont été créés avec d'autres hôpitaux pour partager l'expertise, optimaliser les résultats et réduire les coûts au niveau de différents processus RH. Un premier focus a d'abord été mis sur le logiciel RH et la paie en créant un Centre de services partagés entre différents hôpitaux. Les partenariats ne sont qu'à leur début et se poursuivront certainement au cours des prochaines années », précise-t-elle. Audacieuse, la nouvelle stratégie de la Clinique Notre-Dame de Grâce se révèle aussi payante. « Nous avons connu une croissance impressionnante en peu de temps et nos résultats sont clairement en hausse, malgré les défis qui nous attendent. C'est très encourageant et nous pousse à poursuivre dans ce sens. »