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Renaud Doyen

Groupe Mestdagh





« Un outil pour changer la réalité »

Le groupe Mestdagh exploite en propre 36 supermarchés intégrés auxquels se sont ajoutés 16 magasins repris au groupe Carrefour. Dans la perspective de 2016 et des nouvelles élections sociales devant sceller le rapprochement de l'ensemble, Renaud Doyen, adjoint à la direction des ressources humaines, a perfectionné et implémenté un outil devant être le vecteur de l'homogénéité de l'approche RH et permettre de canaliser les représentations des différentes parties prenantes.

Doté d'un siège social situé à Gosselies, ainsi que d'enseignes dans toute la Wallonie, à Bruxelles et en Flandre, le groupe Mestdagh a besoin de pouvoir s'appuyer sur un management local fiable pour garantir la cohérence de ses lignes stratégiques. Dans ce contexte, l'outil mis en place permet de mesurer l'effet des mesures décidées au moyen d'indicateurs mais aussi d'objectiver le dialogue social. La confrontation de l'outil à la réalité de terrain rendant tangibles les enjeux de chacun, ce processus a mené à la modification de certaines pratiques parfois historiques vers une approche cohérente et maîtrisée de la gestion des ressources humaines.

Contexte general

En 2010, le visage du groupe familial change. Mestdagh saisit l'opportunité de reprendre 16 magasins Carrefour en difficulté et crée une nouvelle société : Sixteen. A dater de ce moment, ce sont deux sociétés distinctes qui ont dû appliquer la stratégie commerciale et l'organisation de travail prônée par le groupe. La structure spécifique de la ligne de management, éclatée entre deux directeurs opérationnels, 9 district managers et 52 gérants, exige des outils appropriés pour garantir l'homogénéité des pratiques sociales décidées en amont!

D'ici 2016 et les prochaines élections sociales, le défi consiste à rapprocher les deux entités et à créer un esprit de corps ainsi que des valeurs partagées et un langage commun. « Nous sommes face à deux cultures très différentes, explique Renaud Doyen. Nous travaillons à leur rapprochement en prenant le meilleur de chacun; 1+1 doit faire 3. Un des grands défis consiste à garantir la cohérence de l'approche sociale et de la vision RH. »

Le projet phare que Renaud Doyen a mené en 2013 avait pour ambition de bousculer les habitudes et de changer le rapport aux choses. « Nous avons développé un outil de pilotage rassemblant un ensemble d'informations devant servir à toutes les personnes concernées par la gestion des magasins, pour que chacun puisse évaluer sa performance et faire les bons choix. Chaque analyse repose désormais sur des données concrètes ». C'est aussi un outil de contrôle. « Le but est également de vérifier que les décisions prises en amont sont respectées sur le terrain. La confiance n'exclut pas le contrôle! Je suis convaincu que le chemin parcouru pour perfectionner et implémenter cet outil est tout aussi important que les indicateurs qu'il produit aujourd'hui! A terme, ce projet doit nous permettre de créer une fenêtre commune par laquelle chaque acteur regarde la réalité RH. Il doit aussi nous assurer que la stratégie du groupe est déclinée de la même façon partout. »

Defis a relever

Le contexte particulier de la reprise et du rapprochement de deux entités nécessite un changement culturel profond. Aligner Mestdagh et Sixteen nécessitera du temps, des efforts et beaucoup de communication. « Il s'agit d'une entreprise familiale qui a beaucoup grandi », note-t-il. « Nous essayons continuellement de gagner la confiance des équipes en démontrant les forces qui ont mené l'entreprise là où elle est aujourd'hui ! Resserrer la culture commune nécessite le soutien des managers. Nous les avons récemment revalorisés ; en conséquence, nous avons beaucoup d'ambitions sur l'évolution du rôle des gérants dans leur magasin. » L'identification et le partage des bonnes pratiques observées dans certains points de vente valorisent les gérants. Ceci créé une dynamique de partage de connaissances devant être un atout dans le contexte de rapprochement culturel sur lequel travaille le groupe.

L'autre objectif affiché est aussi d'objectiver et dépassionner les relations sociales. « Les impressions syndicales mais aussi celles du management peuvent être confrontées à la réalité des chiffres. En disposant des données tangibles, par exemple les chiffres de l'absentéisme, nous pourrons plus rapidement avancer sur certains dossiers difficiles. En effet, on ne peut améliorer que ce que l'on mesure, ce que l'on ne mesure pas n'existe pas! »

Solutions apportees

Initialement, l'outil a été pensé pour rendre compte de situations passées. Son utilisation a, depuis, évolué. « A présent, il nous permet aussi d'anticiper les conséquences des mesures que nous souhaiterions prendre à l'avenir en suivant de manière chiffrées des projets test! J'ai appris au cours de mes expériences passées qu'un outil qui reste figé fini par ne plus être utilisé ; il convient donc de ne jamais arrêter son développement ! Tout système doit toujours pouvoir être remis en question pour que les gens se l'approprient, ne fut-ce qu'en partie. Pour doper son utilisation, il faut généralement combiner les méthodes: prôner les avantages, encourager et soutenir l'utilisation, communiquer… », complète Renaud Doyen.

La vocation des indicateurs développés est de responsabiliser et autonomiser les managers de ligne. « Ils devront assumer les décisions prises et les choix qu'ils posent pour leurs équipes. Par exemple, s'ils font davantage appel à l'intérim que la moyenne ou si leurs équipes souffrent d'un pourcentage d'absentéisme plus élevé, ils en seront conscients, d'une part, et ils devront, d'autre part, chercher des explications et des solutions. Qui sait, peut-être qu'un jour certaines données pourront entrer en ligne de compte pour le calcul de leurs primes… Mais nous n'en sommes pas encore là. »

A l'avenir, le tableau devra encore être optimisé afin que les données « déviantes » ou « particulières » soient mises en avant dans la masse d'informations afin d'en permettre une lecture optimale. Et Renaud Doyen de résumer : « Parmi les 'lessons learned', je dirais qu'un outil peut vraiment contribuer à changer la réalité. Tout dialogue social constructif doit reposer sur des données tangibles. Bien sûr, les tableaux de bord ne montrent que les problèmes et n'apportent pas de solutions. C'est là où les bonnes pratiques et le partage de connaissances doivent intervenir. Même s'il nous reste du travail, ce projet nous a permis de nous assurer que tout le monde regarde la réalité RH de la même manière, avec les mêmes indicateurs et le même point de vue, ce qui n'était pas le cas jusque-là! »