Categorie HR Manager de l'annee

Peter Catry

Rode Kruis Vlaanderen





« Les RH doivent être immergées dans la stratégie »

L'aile flamande de la Croix-Rouge emploie quelque 1.250 collaborateurs et mobilise plus de 13.600 volontaires, pour des activités aussi diversifiées que la collecte de sang et les services humanitaires, chaque domaine ayant sa propre culture, l'une médicale, l'autre de type ONG. Son DRH, Peter Catry a pris à bras-le-corps le chantier visant à transformer son département RH en le faisant évoluer d'une orientation transactionnelle classique pour devenir un partenaire stratégique du business. Avec son soutien, l'efficience, l'efficacité et l'approche 'evidence based' des activités sont devenues les fils rouges des objectifs stratégiques de l'organisation.

Fondée en 1864, la Croix-Rouge de Belgique colle à la structure communautaire du pays et se divise en trois structures distinctes. Chapeautée par un organe commun à Bruxelles, chaque communauté dispose de son conseil communautaire et définit ses propres lignes d'action. Deux comités de direction s'occupent de gérer les différents services au quotidien. « Notre nom est une marque connue, même si on ne sait pas toujours quelles activités il recouvre, observe Peter Catry, directeur des ressources humaines pour l'aile néerlandophone de la Croix-Rouge de Belgique. Nos deux moteurs sont l'action sociale de proximité et le secours. Une constante: nos clients sont les gens dans le besoin. »

Autonomie locale

Au total, l'ONG s'articule autour de sept types d'activités allant de la collecte de sang, à un centre d'asile à animer, en passant par des formations pour la jeunesse. Membre d'un réseau international étendu avec des relais partout dans le monde, chaque antenne régionale est, malgré tout, indépendante, ce qui permet aux RH de disposer d'une belle autonomie pour se développer. « Notre département qui se compose de 17 personnes est organisé de manière classique: recrutement, formation, développement, compensation & benefits… En tant qu'ONG, nous avons constamment besoin de profils très différents. Nous devons oser envisager l'attraction de profils qui n'entrent pas immédiatement en ligne de compte lorsqu'on pense aux profils évoluant dans des ONG: ingénieurs, économistes, etc. »

Pour soutenir une gestion des ressources humaines adaptées aux défis de l'organisation, le département RH a entamé une mue d'une vision transactionnelle à une approche professionnelle et stratégique. La démarche choisie par le DRH pour amener l'organisation à une autre niveau et réinventer sa culture est originale: construire des services humanitaires 'evidence based' représente un défi important et unique dans le secteur! Il s'agit d'organiser les actions et les interventions avec les moyens disponibles pour avoir le meilleur impact possible. Les collaborateurs ont ainsi été formés à cette méthodologie. D'autres optimisations en matière de payroll, de compensation & benefits et de recrutement ont été réalisées.  

Culture medicale

Inscrite dans le plan stratégique à cinq ans, cette posture 'evidence-based' est une des priorités pour les RH. Plusieurs workshops ont été organisés afin confronter les collaborateurs à la démarche. « Nous avons commencé par sensibiliser nos collaborateurs relevant des services humanitaires à l'approche en organisant diverses formations, dont une en statistique, afin qu'ils soient à même de se l'approprier et de pouvoir lire toute sorte de publications sur le sujet, explique Peter Catry. Nous n'en sommes encore qu'au début, je souhaite aller encore bien plus loin dans le futur. Les RH n'en seront que plus fortes et l'organisation plus innovante. »

Face au déroulement de la nouvelle stratégie, des différences entre le service don du sang et le service humanitaire sont apparues, notamment en terme de recrutement, d'encadrement et de formation, ce qui freinait la dynamique globale. « Les deux publics cibles sont très différents, tout comme la manière de mesurer l'efficacité des activités. Cela a été l'occasion de réfléchir à nos manières de fonctionner. Nous avons pu progressivement corriger le tir et instaurer une dynamique commune. Je ne vois pas d'autre évolution pour les RH que d'être un business partner immergé dans la stratégie. Notre ADN est de gérer le bien-être de nos collaborateurs en ligne avec les résultats et la stratégie globale. »