Categorie young hr talent de l'annee

Constantin Woronoff

SNCB Logistics





Mission: remettre l’activité fret sur les rails

Contribuer à créer de toutes pièces une nouvelle organisation à la suite de la filialisation et de la privatisation d’une activité: c’est le défi qu’a relevé Constantin Woronoff au niveau des opérations chez SNCB Logistics, et avec très peu de moyens. Il se double d’un vaste chantier de réorganisation en vue d’atteindre la rentabilité, face à un historique financier lourd et un contexte économique pour le moins difficile.

La création de SNCB Logistics en tant qu’entreprise autonome privatisée du groupe SNCB au début 2011 s’inscrit dans le cadre d’une restructuration entamée trois ans plus tôt pour sauver l’activité fret de la SNCB, historiquement déficitaire. La filialisation était aussi demandée par l’Europe qui impose aux entreprises ferroviaires une séparation hermétique des deux activités: le transport de voyageurs relève des services publics, celui des marchandises du commerce, donc à soumettre à concurrence. Lorsqu’il rallie l’entreprise en tant que HR Business Partner, Constantin Woronoff se retrouve devant un défi assez unique: tout est à créer.
C’est tellement vrai qu’une première mission au niveau des opérations centrales est résumée par l’expression Fill the Buildings! « Au 1e février 2011, l’effectif géré en propre se limitait à une centaine de personnes, principalement basées à Bruxelles, raconte-t-il. Il a fallu staffer la nouvelle organisation au niveau central mais aussi à celui des plateformes opérationnelles, ce que nous avons fait par du recrutement classique de contractuels et par un recours massif au détachement de personnel statutaire de la SNCB, sur base d’appels à candidature, de screenings des compétences et de sélections. »
Le chantier est titanesque: moins de deux ans plus tard, l’entreprise compte 950 travailleurs au niveau de la Belgique. A son niveau, Constantin Woronoff a aussi plus spécifiquement géré le recrutement et l’accueil de plus de 150 conducteurs de train, en sept mois, dans toute la Belgique, et le staffing d’un département de dispatching opérationnel centralisé comptant une quarantaine d’équivalents temps plein. « Le métier de conducteur de train est exigeant, avec des normes d’aptitude qui se rapprochent pour certaines de celles applicables aux pilotes de ligne. Les aptitudes comportementales sont aussi importantes que les compétences techniques. »

Proche du terrain

Un des enjeux était de convaincre: « La société ne compte pas parmi les plus sexys et elle est régulièrement épinglée dans les médias mais, à son avantage, elle propose des défis très intéressants dans un secteur qui bouge. Pour les conducteurs de train, nous misons beaucoup sur l’attractivité des formations proposées et sur des trajets de carrière garantis de façon contractuelle. La composition particulière de l’effectif, avec une population issue d’autres sociétés privées et des statutaires provenant de la SNCB nous rejoignant sur base volontaire, doit également être gérée d’un point de vue de la culture d’entreprise. Nous visons à atteindre le meilleur des deux mondes: à la fois la performance, l’expertise et la qualité de service. »
Si l’essentiel est assuré pour que la structure fonctionne, elle reste toutefois avec un problème de rentabilité persistant, en partie en raison du niveau de déficit issu du passé. Et le contexte économique actuel n’arrange rien. « Nous sommes donc entrés dans des réformes profondes tant au niveau des structures que des mentalités, confie-t-il, afin de rendre l’organisation plus efficace et optimisée dans ses coûts de fonctionnement. » Dans ce processus, Constantin Woronoff soutient le management dans la redéfinition des départements centraux et des plateformes opérationnelles, notamment la redéfinition des organigrammes et des descriptifs de fonction.
« Il s’agit véritablement d’une redistribution des forces dans le cadre d’une méthodologie systématique et professionnalisée qui vise à mettre ‘the right person at the right place’ en fonction des nouveaux impératifs du business. Nous introduisons notamment l’assessment dans la culture d’entreprise à un niveau élargi. » C’est dans cet esprit qu’il a accompagné l’implémentation d’une nouvelle division de Product Management centralisée au niveau groupe, avec une redéfinition des organigrammes et des descriptifs de fonction, la sélection de profils internes et externes et la réorientation de profils issus des diverses filiales du groupe. Le projet a été lancé en décembre 2011 et implémenté en mars de l’année dernière, avec impact sur une centaine d’ETP. « Notre rôle se conçoit au plus proche du terrain, conclut-il, avec, par exemple, l’animation de roadshows d’information réguliers sur l’état d’avancement de réorganisation du groupe. »