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Tom dewaele

Unilever





Pour une rémunération toujours plus performante…

Utiliser la politique de rémunération de l’entreprise comme levier en matière de culture et de stratégie: c’est ce qui occupe Tom Dewaele au quotidien. Au sein d’Unilever, il a été au pilotage d’un Reward New Deal pour les 69 pays de sa région et il a aussi simplifié la composition des packages des top managers en veillant à neutraliser les différences entre régimes fiscaux et à renforcer leur lien à la performance individuelle.

Unilever a l’ambition de croître d’une fourty billion company à une eighty billion company, tout en réduisant son impact sur l’environnement. Ce double objectif a constitué le principal argument pour convaincre Tom Dewaele de prendre une fonction de VP Reward. Il exerce ce rôle pour les zones Namet & RUB – soit 35 pays en Afrique du Nord et au Moyen Orient, ainsi que la Russie et la Turquie – et Europe – soit 34 pays. Le plan pour développer les parts de marché du groupe dans chacun des pays comporte naturellement un volet RH, et en particulier une dimension rémunération. Avec le Reward New Deal, Tom Dewaele a jeté les bases d’un système destiné à soutenir et encourager la performance. « Notre ambition était de construire un système que nos concurrents voudraient déjà avoir », confie-t-il.
Pour y parvenir, le jeune VP a suivi un processus systématique d’amélioration continue par lequel la remontée d’informations fournit du feed-back qui alimente le développement, puis la communication, et un retour à la remontée d’information. « Je le qualifie de ‘Reward Circle of Growth’, par analogie au ‘Virtuous Circle of Growth’, le cercle vertueux de la croissance, explique Tom Dewaele. Tout part de l’information: aujourd’hui, 14.000 personnes peuvent voir d’un seul clic à combien s’élève leur rémunération totale. C’est un progrès important qui a demandé un énorme travail d’implémentation. » Les collaborateurs connaissent la valeur de leur package, mais aussi la manière dont il se décompose en salaire, avantages extra-légaux et bonus variables.

Reward games

Via le même outil, ils peuvent compléter un sondage en ligne et exprimer de la sorte leur perception et leurs commentaires – c’est l’étape de feed-back de ce cycle. « Et, bien entendu, tout le monde ne livre pas un feed-back positif. Mais on apprend beaucoup de ce qui est vu comme négatif. » Sur les 14.000 personnes ayant déjà un accès à leur total reward statement, quelque 5.700 ont exprimé leur avis. Environ la moitié des répondants sont positifs, et 35% plutôt neutres. « De l’analyse des résultats, nous avons appris que les collaborateurs les plus anciens, et donc aussi les plus âgés, étaient plus satisfaits de leur rémunération par rapport aux plus jeunes. Nous devons donc nous interroger si nous ne sommes pas trop orientés vers cette génération plus âgée. Nous avons aussi enregistré 2.860 propositions d’amélioration ouvrant de nombreuses perspectives très appréciables. »
Le feed-back des collaborateurs a servi à alimenter la préparation de Reward Development Plans par pays. « Nous voulions améliorer nos scores, aussi bien ceux que nous recevons via ‘rate my award’ que ceux de l’enquête annuelle auprès du personnel. » Par ailleurs, des reward games ont été organisés. « Il s’agit de petits jeux online qui permettent aux gens de développer une meilleure vue et compréhension de leur package de rémunération. Pour les encourager à participer, un iPad était offert aux gagnants. La participation a été massive et je visite actuellement les différents pays afin de remettre les prix aux lauréats. »
Mais, bien plus important que l’iPad, Tom Dewaele se félicite que le Reward New Deal porte ses premiers fruits. « Les scores reward & recognition ont progressé de 10 à 15% dans bien des pays en Europe. Les collaborateurs se disent plus satisfaits de leur package global et le jugent plus juste et valorisant. L’index de culture de la performance progresse aussi, et nous voyons que l’on apprécie le lien entre culture de la performance et système de rémunération. Dans quelques pays, une évolution négative a encore été constatée, en raison de récentes modifications dans la structure de rémunération, par exemple en matière de pension. Mais je suis convaincu que, là également, nos scores vont s’améliorer dans les années à venir. »

Consistant et simple

Faire en sorte que la rémunération s’inscrive dans la culture de performance d’Unilever est également central pour la Global Leadership Team, bien plus encore que pour tous les autres collaborateurs. « Mais notre ‘culture de performance’ n’apparaissait pas toujours de façon aussi claire qu’il l’aurait fallu. Il y avait, par exemple, encore trop souvent des différences dans les rémunérations qui n’avaient rien à voir avec des questions de performance. » Ainsi, les différents régimes fiscaux des pays étaient bien plus déterminants dans le calcul du net que la performance effective de l’individu.
C’est pourquoi Tom Dewaele et ses collègues du « comp & ben » des autres zones ont lancé le projet Euronet. « Le nouveau système, introduit dans les zones Namet & RUB et Europe pour 255 top managers et cadres mobiles, standardise les différents éléments du package salarial global et crée un ‘level playing field’ pour tous faisant de la performance le facteur déterminant le plus important. Nous sommes ici dans une perspective de rémunération nette, plutôt que dans une approche de brut traditionnelle. La structure est la même pour tous. C’est à la fois plus consistant et plus simple. De plus, cela favorise la mobilité internationale, alors que les différences entre pays représentent encore souvent un obstacle. Nous introduisons aussi plus de flexibilité. Chaque manager peut ainsi choisir deux devises différentes pour le paiement de son salaire, afin de mieux refléter les réalités que vivent les collaborateurs travaillant à l’international. »
Parmi les défis qui se présentent aujourd’hui à Tom Dewaele, celui de maintenir un système de rémunération à la performance dans une zone à moindre croissance n’est certainement pas le moindre. Car il est évident que les ambitions du groupe seront rencontrées essentiellement dans les pays en développement, notamment les BRIC, et beaucoup moins en Europe. « Ce qui doit nous amener à bien analyser de quelles manières nous pouvons motiver les jeunes collaborateurs, conclut-il. Des feed-back reçus, il apparaît clairement qu’ils ont d’autres attentes, et il nous faut en tenir compte… »