Categorie HR Manager de l'annee

Bart Lambrechts

Carglass





Le DRH qui enchante son entreprise

Le customer delight – autrement dit, « enchanter » le client – est dans l’ADN de Carglass et il est également la priorité de son DRH, Bart Lambrechts, car le client interne doit, lui aussi, être « enchanté » par le service que lui offre son département RH. Au cœur de la philosophie RH de la maison: faire en sorte que les collaborateurs soient heureux au travail pour mieux satisfaire le client. « Le leadership joue un rôle clé », souligne l’intéressé en levant un coin du voile sur l’expérience de travail chez Carglass qu’il promeut depuis maintenant huit ans.

Carglass répare, Carglass remplace: de cela, nous étions déjà tous au courant. La philosophie RH du spécialiste de la réparation et du remplacement de vitres de véhicules est sans doute un peu moins connue. Satisfaire le client s’affiche comme l’objectif principal de l’entreprise, et elle est persuadée que ce n’est possible que si ses collaborateurs sont compétents et heureux au travail. Mais cette conviction ne s’est pas concrétisée en un jour! Bart Lambrechts a rejoint Carglass en 2005. « A l’époque, le champ d’action RH consistait à calculer la paie et remplir les obligations administratives, note-t-il. La mission que j’ai reçue était très claire: dans les cinq ans, Carglass devait figurer au top 10 des Meilleurs Employeurs. »

Circle of Success

Carglass est une filiale du groupe Belron, présent dans 32 pays à travers le monde. Dans notre pays et au Luxembourg, région couverte par le siège basé à Hasselt, on dénombre 43 centres de services Carglass. L’entreprise dispose aussi d’une équipe d’une centaine de techniciens mobiles qui peuvent rejoindre le client sur le site de son choix – domicile, lieu de travail ou là où se trouve son véhicule. C’est aussi à Hasselt qu’est établi le Customer Contact Center qui centralise les appels pour la prise de rendez-vous. On y trouve également le centre logistique européen. L’effectif s’établit à quelque 800 équivalents temps plein.
Le pari a bien été relevé depuis: Carglass se place en effet avec une belle constance au top 10 des Meilleurs Employeurs. Un projet non seulement ambitieux, mais aussi un de ceux qui ont été portés par l’ensemble du management. « La politique RH s’inscrit en ligne directe dans la stratégie et la politique générale de l’entreprise et c’est également ainsi que je conçois mon rôle au sein de la maison, pointe Bart Lambrechts. Je suis avant toute chose un entrepreneur qui porte une casquette RH. »
L’objectif de Carglass, c’est de devenir la référence en termes de service, dans l’absolu et pas seulement dans son secteur d’activité. « Nous voulons que les gens pensent immédiatement à nous quand on leur demande ce qu’est un bon service. » Chez Carglass, on en est toutefois convaincu: pour atteindre cet objectif, la seule satisfaction ne suffit pas. « Nous voulons aller au-delà, vers le ‘delight’, à savoir l’enchantement, explique Bart Lambrechts. Si un client ou un collaborateur est juste ‘satisfait’, il peut facilement nous quitter pour saisir l’opportunité que lui proposerait un autre fournisseur ou employeur. Par contre, celui qui est ‘enchanté’ restera et sera même un ambassadeur amenant d’autres personnes à faire le choix de notre entreprise, que ce soit pour une réparation/un remplacement ou pour venir travailler chez nous. »
Le « modèle » qui soutient un tel raisonnement est celui du Circle of Success. Celui-ci part de l’employee delight. Il s’agit d’un véritable engagement via un « enchantement » interne, un leadership de qualité et un climat de travail fondé sur des winning behaviours (comportements gagnants), l’employer branding et la responsabilité sociétale. Par cet « enchantement » des collaborateurs, on en vient au customer delight. Et un client « enchanté » va se positionner en ambassadeur pour l’entreprise, ce qui peut amener à attirer d’autres clients. En fin du compte, on en arrive ainsi à l’enchantement de l’actionnaire, ou shareholder delight.
Outre le fait de le placer comme fondement du Circle of Success, un travailleur « enchanté » devrait être quelque chose de normal et de naturel, estime Bart Lambrechts. « Vous ne pouvez pas attendre des collaborateurs qui évoluent dans les centres de services Carglass – ou comme nous les appelons, les ‘customer delight centers’ – qu’ils placent la barre haut si vous ne le faites pas en interne en tant que département RH. Si nous voulons que les clients soient ‘enchantés’, il nous faut également enchanter nos clients internes par un niveau de services adéquat. »  

Quatre fois l’an

Le leadership est un des éléments clés en matière d’engagement du collaborateur. « Une étude de HayGroup révèle ainsi que 52 à 70% du climat d’une organisation sont déterminés par le leadership, et ce climat détermine à son tour 30 à 40% des résultats de l’entreprise. C’est pourquoi nous nous sommes concentrés sur cette dimension clé, tout d’abord en la mesurant et en effectuant un suivi rapproché de son évolution. »
Après une analyse des styles de leadership utilisés – coercive, authoritative, affiliative, democratic, pacesetting et coaching –, il est apparu que les styles autoritaire, démocratique et liant dominaient. « Nous nous basons sur le modèle du leadership situationnel, dont nous retenons qu’il n’existe pas de ‘mauvais’ style, mais simplement qu’un style particulier est parfois utilisé au mauvais moment, commente-t-il. C’est au manager d’y travailler avec son équipe. Nous disons très clairement que ce n’est pas de la responsabilité des RH. »
En général, chez Carglass, on veille à placer la responsabilité au niveau le plus bas possible, ajoute-t-il. « C’est ainsi, par exemple, que chaque équipe mène quatre entretiens structurés par an afin de fixer elle-même ses propres objectifs, puis de les suivre et de les évaluer. En partant de ces objectifs collectifs, les collaborateurs vont à leur tour avoir quatre entretiens sur l’année avec leur manager pour déterminer leurs objectifs individuels. »
L’ambition d’enchanter à la fois les clients externes et internes exige de l’entreprise qu’elle recherche sans cesse à s’améliorer. Et cela vaut aussi bien pour le monteur qui répare ou qui remplace le pare-brise, que pour le CEO lui-même. La gestion des talents concerne donc tout le monde. Tant le CEO que les autres membres de l’équipe de direction, le management ou encore le middle management, sont évalués par le biais de 360°. Pour les patrons des centres de services et les collaborateurs de terrain, il existe un programme ‘ensemble pour le meilleur’ basé sur les winning behaviours.
Toutes ces initiatives sont orientées vers le développement des individus et sur l’amélioration du service rendu, se félicite Bart Lambrechts. « Je veille personnellement à ce que toutes les évaluations 360° soient utilisées exclusivement à ces fins. Il s’agit d’une partie du processus de développement qui n’est pas utilisée en matière d’évaluation de la performance. Cette dernière doit se dérouler sur base des KPI que nous avons mis en place. »

En mouvement

Avec le programme ‘Carglass Beweegt’ introduit en 2007, Bart Lambrechts s’est fixé comme objectif d’inciter les collaborateurs de l’entreprise à « bouger » et, plus largement, à vivre une vie plus saine tant sur le plan physique que mental. « Mais il s’agit bien plus que d’améliorer sa condition physique ou mentale: il faut y voir une métaphore pour toute l’organisation. Carglass doit aussi rester en mouvement en tant qu’entreprise, et ne jamais se reposer sur ses lauriers. »
Au départ, les initiatives sont essentiellement venues du département RH mais, depuis quelques années déjà, on constate une émulation interne et des collaborateurs proposent des activités sportives, par exemple. « Nous avons même pu ainsi découvrir des talents chez nos travailleurs dont nous ne soupçonnions pas l’existence. Par exemple, un monteur a organisé des leçons de salsa pour ses collègues! C’est une belle initiative, et avec l’avantage… qu’elle ne coûte rien, si ce n’est une bouteille de champagne pour en reconnaître la valeur. »  
Un programme tel que ‘Carglass Beweegt’, tout autant que les autres initiatives RH, apporte de la valeur au business: Bart Lambrechts en est intimement persuadé. Les chiffres sont d’ailleurs là pour en témoigner: en cinq ans, le chiffre d’affaires de l’entreprise a doublé, et la satisfaction du personnel est passé de 89% en 2007 à… 98% en 2011! L’évaluation des scores styles & cimate livre, elle aussi, de très beaux résultats. Le style démotivant a chuté de 58% à 16%; le neutre de 25% à 15% et le style energising de 27% à 17%, pour permettre au style high performance, qui n’était pas encore présent dans l’entreprise en 2004, de grimper à 52% en 2011…

Partage et ouverture

La manière de travailler chez Carglass est l’expression même des valeurs de l’entreprise. « Ces valeurs ne sont pas affichées aux murs, mais sont ancrées dans notre ADN, comme par exemple ‘charity’: elle est avant tout portée par nos collaborateurs. » Une belle illustration est à trouver dans la Giving Back Night, au cours de laquelle les différents customer delight centers de Carglass restent ouverts plus tard, avec des collaborateurs qui, volontairement, travaillent plus longtemps.
Mieux: cet esprit, ces initiatives et toutes les idées qui fondent la culture d’entreprise, ne sont nullement un secret. « Nous partageons bien volontiers notre vision avec d’autres, que ce soit par le biais de présentations auprès de groupes ou de fédérations, ou lors de rencontres avec des confrères d’autres entreprises pour évoquer nos ‘best practices’. »
Quant à savoir si les syndicats sont également actifs au sein de Carglass, et ce qu’ils pensent de la philosophie « delight », Bart Lambrechts ne fait, là non plus, aucun mystère. « Oui, il existe une activité syndicale soutenue dans l’entreprise. Et, en fin de compte, si l’on y prête un peu attention, les syndicats et le management veulent quelque part la même chose: nous avons un objectif partagé, à savoir que nos travailleurs soient plus que satisfaits, parce que nous sommes convaincus que c’est bon pour le client et bon pour l’entreprise. Nous en parlons ouvertement. Et tout le monde peut facilement constater que notre modèle fonctionne et qu’il donne des fruits… »