Categorie HR Manager de l'annee

David Ducheyne

Securex





Le cordonnier doit être le mieux chaussé

Son CEO, lui-même réputé HR-minded, dit de lui qu’il est le moins classique des DRH qu’il connaisse. Ce qui, dans la bouche d’un patron, relève du compliment. Chief People Officer du groupe Securex, David Ducheyne n’est pas seulement orienté business: il contribue aussi à la définition du business en appliquant d’abord en interne les solutions que son entreprise va proposer à ses clients. Preuve qu’il n’a plus à démontrer sa crédibilité: également responsable facilities et IT, il dirige désormais en plus une des business units du groupe. L’occasion de pratiquer le modèle de leadership qu’il promeut dans la maison.

Le groupe Securex est un fournisseur de services bien connu des responsables RH, mais c’est aussi un employeur important, avec quelque 1.500 collaborateurs actifs rien qu’en Belgique – soit 1.383 équivalents temps plein. Au cours des dernières années, son département RH, piloté par David Ducheyne, est devenu une sorte de laboratoire interne. « Par le passé, les RH ont été un bastion de procédures surtout chargé du respect des règles, confie-t-il. Nous avons repositionné le département pour être non seulement partie prenante du business, mais aussi pionnier des solutions que l’entreprise offre à ses clients. En RH, le cordonnier ne peut être le plus mal chaussé: il doit même être le mieux chaussé! Les innovations développées sont d’abord testées en interne, avant d’être proposées au marché. »
L’introduction du « different way of working » en est un bel exemple, parmi d’autres (tels que le bien-être au travail, les approches générationnelles ou la gestion de l’absentéisme). « Trop souvent dans les entreprises, le concept de ‘new way of work’ se limite à vouloir introduire le télétravail, ce qui est très réducteur, souligne David Ducheyne. Nous le concevons de façon plus globale, comme une organisation du travail qui allie des notions comme la flexibilité, le fonctionnement par projets et par objectifs, la responsabilisation, le développement de l’autonomie, etc. permettant à la fois plus de performance et davantage de bien-être et d’engagement des collaborateurs. »

Dynamique et durable

C’est en 2010 que la décision a été prise au sein de Securex de s’engager dans cette voie. Les objectifs: créer une culture entrepreneuriale, offrir des solutions permettant aux collaborateurs de mieux concilier les temps de vie professionnels et privés, mais aussi optimiser la gestion des coûts liés à l’immobilier et à la mobilité. « Nous avons conçu le projet non pas comme une révolution, mais comme une évolution. Le plus important n’est pas tant ce qu’on met dans un projet de nouvelle organisation du travail que l’accompagnement du changement de culture qui y est associé. »
Particularité: chez Securex, le Chief People Officer est aussi responsable de « facil-IT », clairement un atout pour piloter ce type de projet. Mieux encore: il a été déployé dans le cadre d’un déménagement vers un tout nouveau bâtiment, établi à Etterbeek, et de la mise en place de bureaux partagés dans les périphéries des grandes villes. L’occasion d’opter pour un aménagement des espaces de travail plus dynamiques et durables. « Aujourd’hui, pas moins de 66% du personnel travaille occasionnellement ou régulièrement à distance dans un bureau périphérique ou depuis son domicile. 15% des collaborateurs le font chaque semaine. De la sorte, nous avons réduit notre surface de travail de 6.000 m2. » Soit la moitié de l’objectif fixé à l’horizon 2016, quand le dernier déménagement aura été réalisé.
Le projet « different way of working » s’est accompagné d’une mise à jour des technologies à disposition (avec notamment l’utilisation de l’outil collaboratif Yammer, parmi bien d’autres solutions adoptées) et de la mise en place d’un plan de mobilité. Mais le cœur du projet se situe dans la transformation du style de management et de la culture. « On ne parle plus de présentéisme dans un bureau fixe pour faire du bon travail, explique David Ducheyne. Ce sont les résultats qui comptent, pas la présence physique dans nos murs. Le management doit accepter que les collaborateurs ne soient pas toujours là et qu’ils choisissent l’endroit d’où ils vont travailler, en fonction des besoins du business, mais aussi de leur agenda personnel. Une approche de ‘letting go and holding on’. »

Orientation client

Quand on touche à la culture d’entreprise, le temps a son importance. « Il ne peut s’agir d’un projet qu’on lance rapidement: il doit au contraire s’inscrire dans la durée et, surtout, être en cohérence étroite avec la People Strategy de l’organisation. La confiance, l’autonomie, la liberté, la responsabilisation sont des dimensions qui s’ancrent progressivement. Il y a bien sûr des processus et des outils pour les soutenir, mais il faut veiller à les rendre les plus légers possibles, de sorte de ne jamais perdre le seul impératif: la satisfaction du client. »
Cette préoccupation est également au cœur du second projet présenté par David Ducheyne: la création d’un modèle de service pour les RH. « Les services que délivrait le département RH devaient gagner en qualité et, surtout, s’axer davantage sur les collaborateurs en tant que clients internes qu’il faut satisfaire, explique-t-il. Nous avons composé un nouveau business model clarifiant les rôles et les processus RH en ce sens. » Celui-ci se compose de quatre initiatives: la création d’un HR Service Desk centralisé, équipé d’un logiciel de ticketing incluant un système de feed-back du client; l’intégration de check-lists et de standards de qualité dans les procédures, la mise en place d’une plate-forme de communication pour les employés – où ils peuvent trouver les politiques, procédures, documents utiles; accéder au système de gestion des performances, à la gestion de la paie et du temps de travail, aux outils d’apprentissage, etc. –, et l’instauration d’un nouveau processus de communication proactive les informant de tous les changements (internes, en matière de législation, etc.).
Les résultats ont été rapidement perceptibles: une diminution des demandes et des plaintes au service RH de plus de 20%, des taux de satisfaction plus élevés – une moyenne de 96% – ou encore l’amélioration du suivi des questions amenant à une réduction moyenne des temps de traitement d’environ 20%. « Avec ce projet, les RH ont fait preuve d’exemplarité puisqu’un des aspects clés de l’ADN de l’entreprise consiste à rechercher constamment à optimiser nos processus et systèmes afin de contribuer à créer de la valeur pour les différentes parties prenantes. »

Coach et facilitateur

David Ducheyne se félicite de pouvoir affirmer, indicateurs et projets à l’appui, que les RH se positionnent désormais en interne comme de véritables partenaires du business, offrant aux managers et aux collaborateurs des solutions leur permettant de progresser par eux-mêmes. « En tant que Chief People Officer, je me considère comme un coach et un facilitateur, indique-t-il. Aucun de ces projets ne peut m’être exclusivement attribué: leur succès vient de la coopération et de la co-création. Il est illusoire de penser que toutes les solutions viendront du top ou d’un département: au contraire, énormément de solutions émergent du terrain, à condition de mettre les collaborateurs dans les conditions de les exprimer. Ma contribution se situe dans un style de leadership et dans l’énergie personnelle que je mets à disposition de mes équipes, de l’entreprise et de chaque collaborateur. »
L’exemplarité, David Ducheyne y veille dans l’application du Securex Way of Leadership mis en évidence dans l’offre de services du groupe, autour de cinq propositions: Be(come more of) yourself, Help others to be(come more of) themselves, Show and demand allegiance to the cause, Lead by example et Create meaningfulness. Depuis 18 mois, il les applique également dans le cadre d’une autre casquette qu’il porte en plus, celle de General Manager d’une des business units du groupe, employant quelque 130 personnes pour un chiffre d’affaires de 21 millions d’euros.
Avec l’introduction du « different way of working », Securex visait une augmentation de la productivité, un flux de personnel plus faible, une baisse de l’absentéisme et une diminution des coûts de fonctionnement. Le bilan est positif, et loué par le CEO, Luc Deflem qui n’hésite par à le qualifier de « moins classique des DRH qu’il connaît ». Plusieurs indicateurs sont là pour le démontrer, comme l’index de vitalité qui s’affiche à 7,43 pour 6,77 comme valeur de benchmark, le taux de rotation qui a chuté de moitié pour s’établir à 4%, l’évaluation de la qualité du leadership ou encore un taux d’absentéisme sous la barre des 2,6%.

Avec, et non pour

David Ducheyne livre une vision affûtée de son rôle: « Les RH doivent se recentrer sur le ‘H’ de humain et personnaliser leurs pratiques, affirme-t-il. Une approche RH personnalisée part des besoins et possibilités de chaque personne et propose un contexte qui aide les individus à rencontrer leurs besoins et à utiliser leur potentiel. Nous devons créer un environnement qui leur permette de connaître le succès. L’individualisation signifie aussi d’apporter de la valeur dans la vie des personnes qui décident de travailler ‘avec’ nous, et non pas ‘pour’ nous. C’est dans cet esprit que nous privilégions les i-deals, des solutions individualisées, pour définir les jobs, le développement de carrière, les conditions de travail et le développement personnel, quand la flexibilité déjà offerte ne suffit pas. Ceci toujours dans un contexte de réciprocité et avec le but de contribuer aussi aux objectifs de l’entreprise. En une phrase: Putting people first in business. »
Selon lui, personnaliser l’approche RH contribue par ailleurs à apporter des solutions à bon nombres de problématiques telles que la diversité, la motivation, l’employabilité durable et l’inclusion et permettra de motiver une population vieillissante à rester active. « En ce sens, les RH doivent remplir un rôle sociétal qui non seulement renforce les intérêts de l’entreprise, mais contribue à rendre la société meilleure pour tous. » A ce titre, David Ducheyne participe activement à la task force RSE de l’entreprise qui intervient dans cinq domaines – People, Governance, Ecology, Society et Customers/Partners – se traduisant par différentes initiatives, dont plusieurs liées aux RH – réductions des émissions de CO2 de la flotte de véhicules de société, soutien au volontariat pour le personnel, etc. « Les RH ont un rôle supplémentaire en matière de RSE, en ce sens qu’il faut faire en sorte qu’elle ne soit pas juste un ‘projet’, mais bien qu’elle s’incarne au quotidien dans tout ce que nous entreprenons. »