Categorie HR Manager de l'annee

Geert Aelbrecht

BESIX





Le RH moderne bâtit des solutions
sur mesure

Alors que le groupe BESIX connaissait une croissance importante et d’imposants projets de construction aux quatre coins de la planète, son département RH est longtemps resté focalisé sur le recrutement et la mobilité internationale. Depuis, son DRH, Geert Aelbrecht, a mis la gestion des compétences à l’agenda et l’a intégrée à un People Management Process élaboré. Il a aussi lancé une enquête d’engagement ciblant l’ensemble du personnel dans le monde.

Faut-il encore rappeler que BESIX a réalisé la majorité des travaux sur la plus haute tour du monde, à Dubaï, qui culmine à 828 mètres et compte 162 étages? Une belle carte de visite, assurément, à côté de nombreuses autres réalisations. L’entreprise emploie plus de 18.600 personnes dans le monde, dont environ 13.100 ouvriers. On y dénombre aussi 370 expatriés. Geert Aelbrecht exerce la fonction de Group HR Director depuis 2007, après avoir endossé différents rôles au sein du groupe Belgacom.
Au cours des deux dernières années, BESIX a engagé quelque 400 nouveaux collaborateurs – ce qui équivaut à une nouvelle recrue par jour ouvrable – dont la moitié pour des missions à l’international. La mobilité géographique est, pour le groupe, extrêmement importante, et elle occupe donc une place clé dans la politique RH. « Il est crucial que nos collaborateurs puissent rapidement se déplacer sans avoir à se préoccuper de rémunération, de règlement de vacances ou d’autres considérations liées à l’exercice de leur travail », note Geert Aelbrecht qui, à côté de sa fonction de DRH, est aussi administrateur de la Fondation BESIX dont les activités portent sur l’environnement, la construction durable et la formation.

L’individu au centre

« On peut isoler trois grandes préoccupations afin d’éviter que le lien entre l’entreprise et le collaborateur ne se distende, explique Geert Aelbrecht. Tout d’abord, il nous faut davantage d’énergie, de ressort. Une culture forte et un management fort sont plus que jamais la clé du succès, car ils contribuent à accroître la résilience des collaborateurs. Les gens doivent souvent changer et de façon importante durant une carrière, et ils ont besoin à cette fin des bonnes compétences. La construction aujourd’hui n’est plus celle qu’elle était hier, et celle de demain sera encore différente. » C’est pourquoi BESIX dispense une gamme de formations vaste, techniques bien sûr, mais également à la qualité de la relation aux clients, par exemple.
Une deuxième tendance est à trouver dans ce que Geert Aelbrecht qualifie d’Opportunity Driven Generation Management. Chez Besix, on peut croiser des collaborateurs de 65 ans et même davantage, dans un environnement où évoluent également énormément de jeunes. Les RH doivent dès lors veiller à ce qu’il existe des opportunités sur le terrain pour toutes ces générations, qu’elles soient attractives, que l’offre de rémunération soit adaptée et qu’il y ait des possibilités de carrières variées, de telle sorte de créer d’autres « formules » de travail.
Mais – et c’est la troisième tendance identifiée par Geert Aelbrecht –, nous ne pouvons pas seulement penser en termes de générations et de catégories. C’est bien l’individu qui doit être et sera au centre des préoccupations, affirme-t-il. « En RH, nous avons tendance à mettre en place beaucoup de règles collectives, mais nous devons également accorder beaucoup plus d’attention à l’individu dans ce cadre collectif. Les nouveaux RH devront pouvoir délivrer du sur-mesure. »
De ces orientations, Geert Aelbrecht tire également une conclusion plutôt osée: « Le bonheur n’est pas le facteur crucial d’un ‘People Management Process’ réussi. Le bonheur, c’est la base: s’ils ne sont pas heureux, les gens ne viennent simplement pas travailler. Mais il faut plus que cela. Il leur faut des défis. Il faut de l’ambition pour se dépasser, pour être encore plus créatif, et pour atteindre des résultats toujours meilleurs. » Et ceci n’est pas toujours en lien direct avec le bonheur absolu des travailleurs, et peut même mener à davantage de stress au travail. Parfois, sortir de sa zone de confort et chercher à se dépasser va de pair avec moins de bonheur, même si ce n’est que temporaire. « Mais le plaisir de délivrer dans le cadre d’un job offrant des défis donne à l’individu un sentiment d’épanouissement. »

De longue haleine

Bien que l’entreprise ait déjà plus de cent ans d’âge – elle a été constituée en 1909 –, elle ne disposait encore d’aucun programme de gestion des compétences lorsque Geert Aelbrecht a pris ses fonctions. « Son introduction fait partie d’un projet de longue haleine, explique-t-il. Nous avons entamé celui-ci en 2008, et espérons disposer d’une première version de base complète et opérationnelle en 2014. »
L’exercice a donc commencé voici cinq ans avec la construction d’un modèle de compétence. « Nous l’avons développé complètement en interne et il a été implémenté en 2009 », précise-t-il. Il y est question de trois groupes de compétences. Tout d’abord, les compétences clés pour BESIX, celles identifiées comme stratégiques. « En partant de l’input du management, nous en avons retenu quatre: l’innovation, la flexibilité, le travail en équipe et l’entrepreneuriat. Le senior management en a ajouté une cinquième, l’orientation résultat. Ces compétences sont valables pour tout collaborateur de l’entreprise. Nous l’avons baptisé le FRIET-model, ce qui est parfaitement adapté à une entreprise belge... »
En plus de ces cinq compétences « générales », le département RH a également cartographié les compétences nécessaires pour remplir un rôle bien déterminé au sein de l’entreprise – sous l’appellation de common role compentecies – et un certains nombres de compétences relevant d’une fonction spécifique – les job specific competencies. Cet exercice a permis au groupe de disposer d’un système de classification pouvant s’appliquer à tout collaborateur, à chaque moment de sa vie dans l’entreprise.
« Cela peut paraître étonnant, mais c’était la première fois en cent ans d’histoire que nous avons pu aboutir à une description des rôles pour chacun, relève-t-il. Soyons clairs: on ne parle pas ici de fonction, mais bien du rôle joué par chaque collaborateur dans la société. C’était aussi la première fois que les compétences des collaborateurs étaient évaluées. Nous avons pu analyser quelles étaient les compétences nécessaires mais insuffisamment présentes, quelles compétences étaient bien représentées, etc. Point clé: une distinction claire a été opérée entre l’évaluation des compétences et l’évaluation des performances de l’individu. »
Autre dimension importante de l’outil: la transparence qu’il offre. « Chaque travailleur voit quelles sont les compétences nécessaires pour le rôle qu’il exerce, quelles possibilités existent pour lui, quelles formations peuvent l’aider à les développer... » L’outil est en effet orienté vers le développement. L’information relative aux compétences étant liée à toutes les données centrales, comme le CV de la personne, les RH peuvent facilement identifier qui sont les top performers et, en cas de poste vacant en interne ou de besoins précis, rechercher la personne disposant de l’expérience adéquate, des compétences requises et de l’intérêt pour le poste. « La phase ultime du projet sera d’utiliser ce système pour la planification du personnel, mais ce sera pour l’an prochain. »

Push objective

Geert Aelbrecht ne s’est pas contenté de cartographier les compétences. Il a aussi pris le pouls de l’engagement au sein du groupe. « Et ce n’est pas simple dans un groupe de construction actif un peu partout dans le monde, souligne-t-il. Il faut savoir que l’entreprise connaît une forte croissance, avec l’arrivée de nombreux nouveaux collaborateurs et beaucoup de jeunes. Recruter a été la tâche principale du département RH. »
En septembre et en octobre derniers, une première enquête a été lancée auprès des employés du groupe, dans les seize pays où il est actif. Afin d’en assurer le succès, le CEO s’est personnellement mouillé et a communiqué lui-même à propos de l’initiative. « Avec succès! Nous avons reçu une réponse de quelque 1.495 de nos travailleurs, sur un total de 1.719 questionnaires envoyés. Un taux de réponse de 87%, c’est pour le moins élevé! »
Le DRH est également plutôt fier du résultat: 40,8% des collaborateurs sont apparus comme étant ‘engagés’, et 45,4% ‘satisfaits’. Il y a cependant un besoin d’amélioration exprimé en matière de bien-être. « L’objectif est maintenant de mettre en pratique les enseignements que nous pouvons tirer des résultats. Chaque département doit établir son plan d’action. Chaque manager reçoit un ‘push objective’ et doit expliquer ce qu’il va mettre en place pour développer l’engagement dans son équipe. Nous veillons à ce que le processus reste simple et laissons les managers très libres d’accomplir ce qu’ils jugent utiles. »

Sujet de discussion

Etant donné que le senior management est globalement plutôt âgé, Geert Aelbrecht s’est attelé à l’analyse des défis auxquels l’entreprise va être confrontée en matière de successions. Dans un premier temps, un inventaire a été réalisé pour trente fonctions au top, avec identification de successeurs potentiels, en interne ou à l’externe. Le résultat a été présenté au comité exécutif et a été à la base de la mise en place de structures et procédures pour assurer ces successions. « Depuis lors, les successions sont un sujet de discussion tant au niveau du comité exécutif qu’à celui du conseil d’administration. »
Tout cela s’applique à l’ensemble de l’effectif, où qu’il soit basé, que ce soit en Australie, en Arabie Saoudite, en Azerbaïdjan ou ailleurs encore, conclut-il. « Notre CEO visite chaque année au moins une fois chaque chantier, et porte également l’approche RH à cette occasion. Nous constatons aujourd’hui que les personnes sont prêtes à se donner à fond pour cette entreprise et que la culture d’entreprise prend le pas sur les cultures nationales. »