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Stijn Vermote

Eandis





Talent « in flow »

Un environnement technologique caractérisé par de nombreux défis tels que la construction d’un réseau énergétique intelligent: c’est le quotidien de Stijn Vermote chez Eandis. Parmi ses missions: assurer que les travailleurs disposent suffisamment rapidement des connaissances et compétences requises pour relever de façon indépendante les missions de l’organisation.

Eandis est l’acronyme d’Elektriciteit, Aardgas, Netten, DIStributie. Les réseaux d’électricité basse tension et les conduites de gaz naturel basse pression constituent le dernier maillon de la chaîne qui amène ces énergies chez le client. Ces réseaux sont le terrain d’opération sur lequel cette jeune société, créée en 2006, exécute ses missions. Elle couvre quelque 239 communes, de la Côte jusqu’à la Campine. « D’un côté, être une jeune société représente un atout mais, de l’autre, c’est aussi en même temps un énorme défi », note Stijn Vermote, Talent Manager chez Eandis.
Eandis évolue dans un environnement qui devient sans cesse plus complexe, poursuit-il. « Ce qui a des effets sur les exigences pesant sur les managers. Par ailleurs, nous nous retrouvons confrontés au départ d’une importante expertise technique et de know-how qui n’a pas toujours été suffisamment anticipé. Ce qui veut dire que nous recrutons beaucoup de jeunes et que nous devons les former de manière très intensive. »
La société qui emploie près de 4.200 ETP peut compter sur une solide équipe RH, structurée assez classiquement. Un des quatre services qui composent le département est consacré aux développements de carrières et c’est en son sein qu’évolue Stijn Vermote. « J’ai toujours été tourné vers la gestion de talent. C’était déjà le cas chez mon précédent employeur. Je pilote ici une équipe de deux conseillers et d’un collaborateur se chargeant du back-office. »

Une pierre, deux coups

Pour lui, le besoin d’un cycle de talent bien organisé et intégré au sein de l’organisation est une évidence. « Le point essentiel réside dans l’interaction entre le top-down et le bottom-up, souligne-t-il. D’une part, cette gestion depuis le top de l’organisation revêt une dimension stratégique; d’autre part, nous travaillons sur base des intérêts et ambitions des gens. Nous misons sur l’idée que progresser en relevant de nouveaux défis représente un moteur clé du développement personnel. Nous la concrétisons par des projets business qui sont confiés au collaborateur dans le cadre de son développement. Ce qui nous permet de faire d’une pierre, deux coups: nous répondons aux priorités réelles de l’organisation et nous apportons une réponse aux besoins de développement des individus. »
La principale cible de cette approche des talents? Les managers, mais aussi les spécialistes les plus qualifiés. « Nous ne nous limitons pas à un petit nombre de hauts potentiels », insiste-t-il. Par ailleurs, des trajets de développement plus courts ont été mis en place pour des fonctions techniques spécifiques: là où il fallait auparavant passer par différentes fonctions sur un trajet durant jusque neuf ans avant de pouvoir exercer une fonction technique senior critique, cette durée est désormais réduite à trois à quatre ans, sans affecter la qualité ni la sécurité. « Une accélération qui nous offre des perspectives intéressantes en matière de workforce planning, et qui représente également un plus en matière de dynamique de développement pour les personnes. »  

Parler du talent

Un deuxième projet dont Stijn Vermote se montre fier porte sur la construction interne d’un langage commun pour parler du talent. Car, à chaque niveau, on parle de talent: l’équipe de direction à un niveau stratégique; les managers de ligne au niveau de leur équipe en vue de la réalisation des objectifs et du développement des collaborateurs; les individus eux-mêmes à titre personnel par rapport à l’exercice de leur fonction ou à leur évolution,… « Introduire et soutenir un langage commun pour en parler représente un facteur essentiel si l’on veut que la démarche porte ses fruits », pointe-t-il avec conviction.
Pour y parvenir, Eandis s’est appuyé sur les travaux du scientifique canadien Eliott Jaques et de Jan De Visch (Connect & Transform). Le « flow » y constitue le principe reliant talent et stratégie, individu et organisation. « On constate ici une évolution. Auparavant, on mesurait la carrière à la position hiérarchique que la personne occupait. Aujourd’hui, on s’intéresse bien plus au fait de savoir si quelqu’un est ‘in flow’. Il s’agit d’un concept à la fois simple et très fort: si vous êtes ‘in flow’, cela veut dire que vous n’êtes ni au-dessus, ni en deçà de vos capacités. Vous travaillez avec énergie et vous avez le sentiment que les choses vont d’elles-mêmes. Nous avons rédigé un livret de carrière à l’aide duquel le collaborateur peut cartographier son degré de ‘flow’ et disposer ainsi d’un point de référence et/ou en parler avec son manager. »
Les frais engagés en la matière, notamment pour la publication du livret, ont été substantiels, mais ils témoignent de l’importance stratégique qu’accorde le management d’Eandis à la gestion des talents. Sur la période 2008-2009, l’accent a surtout été mis sur le volet ‘soft’ du talent management – à savoir faire en sorte que l’on parle ‘talent’ dans l’entreprise et que l’on mette en place des actions orientées vers son développement. Désormais, le volet ‘hard’ vient au cœur des préoccupations. Le sujet est clairement à l’agenda de Stijn Vermote et de ses collègues RH: mettre l’accent sur l’organisation et les responsabilités au départ d’un cadre de références comportementales unique à chaque niveau de l’entreprise, tout en tenant compte d’autres instruments RH comme la pondération des fonctions. Encore du pain sur la planche, donc, pour ce jeune talent « in flow »…