Categorie young hr talent de l'annee

frédéric damilot

STIB





Agent du changement

Dans son rôle de Director HR Business Development & Performance, Frédérik Damilot œuvre au pilotage de la transformation de la fonction RH à la STIB. Il s’implique également plus globalement dans le projet de transformation de l’entreprise elle-même pour la préparer à relever les nombreux défis qu’elle a à relever.

C’est en juillet 2009 que Frédérik Damilot rejoint la STIB pour piloter la mise en œuvre de la démarche de reengineering Re-tHink visant à doter l’organisation d’un département RH performant et orienté business. Le projet a débuté en septembre 2009 avec une première étape consistant à cartographier les différents intervenants RH dans l’entreprise, à analyser les fonctions remplies et leur positionnement, puis à repositionner les fonctions et à réviser/moderniser les processus de gestion du personnel. C’est sur base de ce travail – mené à cadence très soutenue – que la nouvelle organisation a été opérationnalisée au 1er janvier 2010 et qu’une roadmap de transformation des processus et des politiques RH a été définie en ligne avec une nouvelle stratégie RH dont l’ambition est d’être finalisée en 2012.

Force de conviction

A côté de trois pôles d’expertise relativement classiques – Social Affairs & Remuneration, Talent & Peformance Management et Learning & Development Management – et d’un pôle de « Business Partnering », Frédérik Damilot a été chargé de donner vie à un pôle transversal novateur pour l’organisation: HR Business Development & Performance. On y retrouve en effet des dimensions comme HR Metrics & Labor Cost Management, HR Project Management, HR Process & Risk Management, Communication et même CSR dans ses déclinaisons « people ».
« Dans la vision RH telle qu’elle a été définie à la STIB, une grande importance est accordée à l’amélioration continue, pointe-t-il. Le pôle dont j’ai la responsabilité a cette mission de développer et proposer des méthodes et outils à cette fin. C’est en effet nouveau pour l’organisation. La gestion de projet, par exemple, était encore peu présente à la STIB, mais elle va progressivement être généralisée. Le département RH s’est ainsi positionné en pilote en la matière. »
A la tête d’une équipe comptant 18 équivalents temps plein, Frédérik Damilot peut se targuer d’avoir contribué à doter l’entreprise d’un solide dashboard d’indicateurs de pilotage offrant, mensuellement, une vue claire sur l’évolution de la réalisation de la stratégie et des objectifs RH. « Nous avons une dizaine d’objectifs qui sont déclinés de notre stratégie RH et qui orientent tous nos projets et initiatives. Nous pouvons désormais les suivre au plus près, toujours dans l’optique de placer le client au centre de nos délivrables. En 2009, lorsque nous avons mesuré la maturité et la qualité de nos services RH, nous atteignions un niveau d’efficience très basique pour chacune des thématiques et, dès 2010 et en 2011, suite à la mise en œuvre progressive de notre transformation, nous avons enregistré des évolutions substantielles, même si certains domaines – comme les outils IT et la culture d’entreprise – sont plus lents à se transformer que d’autres. »
A la STIB, l’équipe RH a commencé son processus de transformation plus tôt que la grande majorité des autres départements. Une force qui l’a particulièrement bien positionnée dans la démarche de changement concernant l’organisation elle-même et visant à la préparer à mieux répondre à ses nombreux défis. C’est ainsi que Frédérik Damilot intervient comme Programme Manager dans le cadre du programme « LINK », consistant à doter l’entreprise d’un modèle d’organisation et de gouvernance qui puisse l’aider à progresser en efficacité et performance pour le développement et la mise en œuvre de sa stratégie et la réalisation de ses résultats.
Le programme est piloté par une équipe réduite, composée par les RH et le General Management de la STIB et qui permet ainsi à la direction des ressources humaines de se positionner comme un partenaire stratégique au service du business. C’est à lui donc que revient l’opérationnalisation de tous les volets RH de cet ambitieux programme: redéfinition des mandats et fonctions du management en matière de gouvernance, mise en œuvre du Talent Management et du Succession Planning au niveau du Senior Management, développement d’une nouvelle culture de leadership, déploiement de nouveaux modèles organisationnels et d’une nouvelle classification de fonctions, mise en œuvre d’une nouvelle politique en matière de Compensation & Benefits, accompagnement du changement, adaptation et mise à jour des outils IT, etc.
« Ces projets sont particulièrement excitants car ils impliquent un véritable changement culturel dans toute une série d’aspects – orientation projet, orientation chiffres, orientation process… – et contribuent à positionner la fonction RH d’une toute autre manière par rapport au business, conclut-il. Ce qui nécessite de déployer d’importants efforts en matière de communication et une certaine force de conviction, en l’adaptant en fonction des diverses réalités des divisions de l’entreprise. Je prends ainsi toute la mesure de mon passé de sportif dans le basket, qui m’a appris le dépassement de soi et l’esprit d’équipe… »