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TD Williamson





« On ne transige pas sur la qualité des leaders »

En dix ans, le groupe TD Williamson a multiplié son chiffre d’affaires par cinq et ambitionne encore de le doubler à l’horizon 2015 pour atteindre le milliard de dollars. Si l’entreprise reste de taille relativement modeste, elle a tout d’une grande en matière de people management et elle ose explorer des voies ambitieuses, comme le montre l’approche de « topgrading » qui a été mise en œuvre par l’équipe RH du QG « Eastern Hemisphere », basée à Nivelles.

Début 2008, l’équipe RH de TD Williamson pour la zone Europe, Afrique et Moyen Orient comptait à peine trois personnes, pour un effectif de quelque 400 personnes. A contre-pied de nombreux confrères DRH, sa « patronne » exprimait la ferme volonté de ne pas trop l’élargir, en dépit de la croissance attendue du business. Sa logique? « Les RH devraient se fixer comme objectif que leur fonction n’existe plus à terme, si ce n’est dans un rôle de coach et de gardien de la politique globale, expliquait-elle. Nous devons parvenir à faire en sorte que les RH, ce ne soient plus nous, mais les leaders sur le terrain. »
Plus encore: « Notre rôle consiste à les accompagner afin qu’ils endossent ce costume et à servir de relais pour l’implémentation des programmes que nous lançons. Ainsi, je vois le DRH comme un accompagnateur, celui qui insuffle, soutient et développe les compétences de chaque leader. Il n’y a donc pas de raison d’alourdir inutilement le coût de notre équipe RH. Il est bien plus profitable d’investir ces moyens dans le développement des compétences de leadership de nos managers. »

Inspirer et challenger

Depuis, l’équipe s’est pourtant sensiblement accrue, pour compter désormais 11 personnes. Mais tout se trouve dans le mot « inutilement »: car, depuis, la donne a aussi sensiblement changé. Il faut savoir en effet que la croissance de l’entreprise a réellement été spectaculaire. D’environ $ 95 millions au tournant de l’an 2000, le chiffre d’affaires de cette entreprise spécialisée dans la maintenance et dans la réhabilitation de pipelines est passé à $ 500 millions fin 2011. Et, à l’horizon 2015, l’ambition s’affiche au milliard de dollars! Entre-temps, la zone géographique couverte par l’équipe de Caroline Anberrée s’est par ailleurs élargie sous l’appellation « Eastern Hemisphere », c’est-à-dire le… monde entier moins le continent américain. Soit une population de 700 collaborateurs, répartis dans 29 pays.
Si elle a recalibré l’effectif de son équipe pour l’aligner à l’évolution des enjeux business et à la couverture d’implantations très éclatées sur la planète, la DRH est restée résolument fidèle à sa philosophie: les aspects RH doivent être pilotés par les leaders, appuyés chacun par un HR Business Partner qui l’accompagne, l’inspire, le challenge et se bat avec lui pour réaliser ses objectifs. « Par le passé, cette entreprise familiale s’est caractérisée par une culture qu’on pouvait qualifier de ‘confortable’. Au passage de l’an 2000, une nouvelle stratégie axée sur la croissance, sur les services et sur la profitabilité nous a amenés à développer une nouvelle culture de performance, d’orientation client et de performance, le tout dans le cadre d’un environnement matriciel et international relativement complexe. »

Culture et business

Pour y contribuer, l’équipe RH – composée de Linda Damiani, Vanessa Sibenaler, Bixi Kruse, Benoît Verlinden, Joëlle Lambert, Kristin Haugen, Dinesh Shrimalve, Jignesh Derasari et Véronique Jacques – a développé une stratégie de type « topgrading » consistant à recruter et développer les meilleurs talents, dits « A players »: pour répondre aux besoins futurs du business et rester compétitive, une entreprise devrait compter un maximum de « A players » – 60% apparaissant comme un objectif minimum. A noter que ces « A players » consiste à faire grandir les « B players » de telle sorte qu’ils atteignent à terme la première catégorie, mais aussi, le cas échéant, à redéployer ou à se séparer des « C players ». « La conception que nous nous en faisons est moins axée sur les ‘hard skills’ que sur les ‘soft skills’, les attitudes, les comportements. Un ‘C player’ sera, par exemple, quelqu’un qui se rend indispensable et se refuse à partager ses connaissances au point de mettre le business en péril, ou quelqu’un qui adopte des comportements devenant des obstacles à la satisfaction du client. »
Une telle démarche pourrait paraître à d’aucuns « élitiste ». Il n’en est pourtant rien, affirme Caroline Anberrée. « Si l’on se réfère à la définition d’élitisme qui consiste à favoriser les meilleurs aux dépens de la masse, nous ne sommes pas du tout dans la même optique. En effet, le topgrading consiste bien comprendre les besoins futurs, d’un point de vue ‘culture d’entreprise’ et business, dans le but de recruter les compétences dont l’entreprise aura besoin demain et de développer celles internes dans la perspective d’être alignés sur les objectifs stratégique et de maintenir un avantage compétitif durable. »

Aucun compromis

La quête ne s’arrête donc pas aux profils et aux compétences, mais va jusqu’à concerner la correspondance de leur personnalité à la culture d’entreprise. « Nous sommes dans des métiers techniques où la pénurie de main d’œuvre est réelle et qui vont être touchés par le départ à la retraite des baby-boomers. Il s’agit dès lors aussi de travailler notre attractivité, de mettre en place des plans de succession et de favoriser le transfert de know-how. Chaque entité doit avoir un vrai leader puisque le dirigeant local est responsable de la croissance et de la rentabilité de sa partie géographique. La stratégie de ‘topgrading’ de nos leaders est une partie de la réponse à cette exigence. »
Cette stratégie a été déployée suivant deux axes: l’externalisation du processus de recrutement et la mise en place d’un processus de talent review. « En général, une entreprise recourt à l’externe pour recruter lorsqu’elle se trouve confrontée à d’importants besoins qu’elle ne peut rencontrer seule, explique Caroline Anberrée. Nous avons par contre opéré le choix de faire appel à un seul prestataire externe pour recruter au niveau mondial, afin d’améliorer les délais mis pour pourvoir les postes – notamment grâce à l’utilisation des médias sociaux – et sans jamais accepter aucun compromis sur la qualité. Ce qui nous permet, par ailleurs, de nous concentrer pleinement sur l’identification des postes clés et des hauts potentiels, en très étroite collaboration avec les leaders du business. »
Ce chantier a eu des impacts significatifs sur le P&L, avec une réduction de 25% des coûts de recrutement. De solides résultats ont également été obtenus dans l’orientation business et ventes du personnel, avec une réduction en parallèle des charges administratives, notamment. Par ailleurs, l’université d’entreprise « TDW Academy » a été mise en place. Un important programme de leadership a été instauré au bénéfice des 15 premiers dirigeants de l’entreprise. Un exercice de succession planning a été mené pour 25 cadres dirigeants, accompagné d’initiatives de mobilité internationale et de développement sur le terrain. Et une analyse GAPS (Goals/Aptitudes/Perceptions/Success Factors) est en train d’être menée pour tous les hauts potentiels et les meilleurs performeurs avec, à la clé, des plans de développement. « Nous avons avant tout veillé à ce que la stratégie RH soit alignée au plus près à la stratégie et aux ambitions de croissance du business, souligne Caroline Anberrée. Deux priorités nous guident: la différenciation et un positionnement de Best Place to Work. »
Si elle est très tournée vers les besoins du business, l’excellence opérationnelle, la création de nouvelles opportunités et la satisfaction du client, l’équipe RH n’en oublie pas pour autant la dimension sociétale. « Le groupe a institué un programme visant à améliorer la qualité de vie des communautés partout où nos collaborateurs travaillent et vivent, notamment en pouvant capitaliser sur les talents de ceux-ci pour contribuer à différentes causes, par exemple dans les domaines de l’éducation, de la culture ou de l’aide au développement, conclut-elle. Mais cet engagement sociétal se traduit aussi dans l’attention que nous accordons en interne sur la façon dont nous traitons nos propres collaborateurs. » Et, selon la dernière enquête de satisfaction du personnel, 80% des collaborateurs se disent en effet satisfaits de travailler pour TD Williamson…