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Office de la Naissance et de l’Enfance





« En RH, le bateau se construit en naviguant »

Depuis 2008, l’Office de la Naissance et de l’Enfance s’inscrit dans un important processus d’amélioration continue de ses pratiques RH. La démarche, pilotée par l’équipe RH et menée en étroite collaboration avec l’Administrateur général, s’est traduite en une série d’initiatives bien calibrées qui ont permis à l’Office de décrocher le label Investors in People, fin 2010.

L’Office de la Naissance et de l’Enfance (ONE), c’est l’organisme de référence pour toutes les questions relatives à l’enfance en Communauté française, l’équivalent de Kind en Gezin en Flandre et de KDF en Communauté germanophone. C’est lui qui, notamment, délivre les attestations de qualité aux milieux d’accueil de l’enfant – et, au besoin, qui les retire. L’ONE emploie quelque 1.480 agents (soit 1.323 équivalents temps plein), auxquels il faut ajouter la collaboration avec un bon millier de médecins conventionnés et quelque 4.100 bénévoles.
En décembre 2010, l’ONE a décroché le label Investors in People (IiP), un certificat attestant la qualité des processus de GRH et engageant son titulaire dans un effort d’amélioration continue en la matière. Fruit du travail d’une équipe de 10 personnes, appuyées par différents experts internes, et mené en collaboration très étroite avec l’Administrateur général, Benoît Parmentier, cette référence place l’Office de la Naissance et de l’Enfance parmi les précurseurs dans la partie francophone du pays, où peu d’organisations – privées comme publiques – ont été certifiées à ce jour.
Investors in People est un label britannique créé en 1991 dans le but d’améliorer le fonctionnement et la performance des organisations par une meilleure qualité des pratiques de gestion des ressources humaines. De plus en plus, ce référentiel s’impose à l’international, avec des introductions dans une vingtaine de pays dont les Pays-Bas, la France, l’Irlande ainsi que la Belgique où une trentaine d’organisations ont déjà été certifiées. Parmi celles-ci, on dénombre, par exemple, Cofinimmo, la Ville de Courtrai, CTG, l’hôpital AZ Groeninge, etc. et, donc, depuis décembre dernier, l’ONE.

Audit régulier

Cette démarche de labellisation a été un projet phare pour la direction RH de l’ONE ces deux dernières années. « Le label n’est toutefois pas une fin en soi, précise Fabienne De Mortier, sa directrice des ressources humaines. Le cœur du projet consiste à s’inscrire dans un processus d’amélioration continue de nos pratiques de gestion des ressources humaines, notamment du fait que la situation est réévaluée à un horizon de trois ans, toujours sur base d’un audit mené par une société externe. »
La mesure porte sur l’implication des membres du personnel dans la réalisation des missions de l’organisation, sur l’implication de l’encadrement dans l’amélioration de la qualité de la gestion et du développement des personnes et sur la cohérence des pratiques de gestion et de développement des ressources humaines, notamment. L’audit se fonde sur la perception d’un échantillon représentatif des membres du personnel de l’organisation pour un ensemble de critères et d’indicateurs relatifs à la communication, au management, à la stratégie, aux formations, aux compétences…
Le diagnostic permet de dégager une série d’indicateurs rendant la comparaison possible avec les autres organisations auditées. Un plan d’actions est ensuite défini et mis en œuvre, avant une nouvelle évaluation et l’éventuelle labellisation. A l’ONE, un premier diagnostic des points forts et des points à améliorer a été mené en décembre 2008, sur un échantillon de 142 personnes évoluant à différents niveaux de l’organisation. « Le diagnostic a mis en exergue une série de points très positifs: la mission et la vision de l’ONE étaient clairement définies et connues par le personnel, les cinq valeurs de l’organisation représentaient une véritable référence pour les actions, le catalogue de formations était perçu comme complet et directement lié aux missions de l’ONE, indique-t-elle. La principale faiblesse se situait par contre au niveau des pratiques managériales, avec un manque de dialogue au quotidien, trop peu d’implication au niveau du développement des compétences ou encore une autonomie qui se muait parfois en une forme d’abandon des collaborateurs. »

11 principes clés

Suite à cette évaluation, plusieurs actions ont été lancées, dont une formation à la gestion par projets et objectifs destinée à tout l’encadrement, la généralisation des entretiens de fonctionnement, l’adoption d’une charte de management reprenant onze principes clés de management, etc. « Ce travail nous a permis de décrocher notre label. Pour célébrer l’événement, nous avons organisé la première journée annuelle du management. Celle-ci a réuni la centaine de personnes ayant un volet managérial dans leur description de fonction. Notre objectif était de présenter les onze principes et de réfléchir à comment les faire vivre au quotidien dans l’organisation. »
Les points positifs sont aussi sources d’enseignements. « Nous investissons chaque année grosso modo 600.000 euros dans la formation du personnel et à tous les niveaux de l’organisation, sans discrimination. Le diagnostic l’a mis en évidence, tout en insistant bien sur la nécessité d’améliorer l’intégration des bénéfices des formations au travail quotidien. Ce constat a été confirmé lors des formations en gestion de projet, quand les agents eux-mêmes nous ont interpellés sur l’importance de former leurs responsables pour pouvoir tirer davantage parti des formations suivies. »
La perte de savoirs a également été identifiée comme point d’attention lors de la réalisation du diagnostic IiP. « Par le passé, nous avons tenté de mettre en place un processus de monitorat qui n’a pas décollé car les personnes ne se sont pas senties investies de quelque chose d’important pour l’organisation, détaille Fabienne De Mortier. Nous avons revu le système sur base du constat que nous n’avions pas donné aux agents le temps nécessaire pour exercer cette mission. Aujourd’hui, un cinquième de leur temps est libéré, l’organisation du travail adaptée à la réalité nouvelle. »

Pas que le bâton

Une réflexion est par ailleurs initiée quant à la formalisation et à la rétention des savoirs par rapport aux compétences clés. « Ce sont surtout les savoirs informels, vraiment essentiels dans une organisation, qu’il s’agit de capter et de sauvegarder. Une personne attitrée a été chargée de ce projet de gestion des connaissances, dans l’optique de réaliser un inventaire de tout ce qui se fait déjà dans l’organisation en cette matière et d’identifier des pistes de développement pour contrer le risque de perte des savoirs. »
L’équipe RH va également progressivement revenir sur les descriptions de fonctions pour une opération de maintenance. « A l’usage et avec le temps, elles ne correspondent plus toujours à ce que font les gens. Cette actualisation va permettre de valider les évolutions qui sont intervenues, en lien avec l’évolution des modes de travail par projet par exemple, et de mettre en place de nouveaux outils RH pouvant conduire à d’autres types d’interactions. »
A moyen terme, la définition d’objectifs ne se limitera plus aux profils supérieurs mais se généralisera jusqu’au niveau de chaque collaborateur. « C’est d’ailleurs ce que prescrivent nos principes de management. On va dès lors pouvoir évaluer leurs réalisations et on parlera alors de gestion des performances, mais de manière humble, simple et concrète, toujours dans une optique d’amélioration, au bénéfice de nos clients. Je fais souvent référence à la métaphore du bateau qu’on construit en naviguant. C’est comme cela que fonctionne l’ONE. Aujourd’hui, la démarche IiP figure noir sur blanc dans le rapport d’évaluation du mandat de l’administrateur général, ce qui représente une indication de l’importance que recouvre désormais la gestion de l’humain pour l’organisation. »