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BNP Paribas Fortis





« HR Eye of the Tiger »

Après le naufrage de Fortis, la reprise par la banque française BNP Paribas et le redémarrage en tant que BNP Paribas Fortis, l’équipe RH de la division Retail & Private Banking de la banque s’est retrouvée confrontée à de fameux défis, vu l’accent mis par la direction sur ce segment. Pari réussi, comme l’explique son DRH, Wim De Wit: « Les points forts de notre politique RH sont la cohérence, la qualité et la vitesse. »

Avant la crise bancaire et la déroute de Fortis, la banque de détail était devenue une sorte de canard boiteux. On y parlait downsizing et fermeture d’agences. « Nous étions confrontés à un énorme problème de satisfaction des clients, confie Wim De Wit. Je suis un fervent adepte du concept de ‘service profit chain’ et, en ce sens, je suis convaincu qu’un collaborateur satisfait rend le client satisfait. BNP Paribas possède un grand know-how en matière de retail banking et nous en récoltons aujourd’hui les fruits. Mais, en matière RH, ce sont les autres banques de détail du groupe, notamment en France et en Italie, qui viennent reprendre un certain nombre d’idées, d’approches et de réalisations chez nous! »
Wim De Wit a repris la direction RH de l’activité Retail & Private Banking de BNP Paribas Fortis le 1er juillet 2009. Il pilote une équipe de 84 personnes en charge de la gestion RH du réseau d’agences de la banque. Relativement nouvelle, cette équipe se compose de personnes en contact direct avec les clients internes, sous la houlette de quatre managers RH, soutenus par 32 conseillers et 12 assistants. On y retrouve également des fonctions de spécialistes, au nombre de 36, pour les matières de Compensation & Benefits, Talent, Financials & Planning et Social & Communication.
L’équipe est en charge du Strategic Workforce Planning, du recrutement, de la formation et du développement, de la rémunération et de la reconnaissance, et du soutien et développement du management pour le réseau d’agences et les Private Banking Centers. « Nous aimons nous qualifier nous-mêmes de ‘Team of the eye of the tiger’, et ce pour deux raisons. Tout d’abord parce que nous avons dû batailler ferme pour que les RH soient perçus comme une fonction qui faisait bien plus que seulement ‘embêter’ les gens, ce qui était la perception répandue. Et, ensuite, car nous venions vraiment d’un positionnement de type ‘underdog’. Aujourd’hui, les RH prennent beaucoup plus l’initiative, et à tous les niveaux. »
Pour réussir une telle transformation, l’équipe a dû se battre jour après jour, d’abord pour se construire une crédibilité, combattre les a priori qui affectent les RH, se battre pour délivrer de la qualité, se battre pour convaincre le management de ligne et l’aider à prendre ses responsabilités… et, une fois arrivée là, se battre pour sa vision stratégique à long terme. « Si l’on peut engranger des succès sur tous ces aspects en une paire d’année, gagner la reconnaissance des clients et des collaborateurs, dans une grande entreprise avec toute sa complexité et, par nature, réticente au changement, on peut parler d’une vraie réalisation! »

Champion du recrutement

L’activité Retail & Private Banking de BNP Paribas Fortis emploie environ 10.000 personnes avec un taux de rotation autour de 8%, dont 4,8% pour cause de fin de carrière. « La banque dans son ensemble a un effectif vieillissant, mais nous constituons une exception: chez nous, la moyenne d’âge a plutôt tendance à diminuer. Cela s’explique par le fait qu’au cours des derniers 24 à 36 mois, nous avons recruté environ 2.000 nouveaux collaborateurs. Nous sommes ainsi le plus grand recruteur du pays. »
A côté de ce volume élevé de recrutement, l’équipe RH a contribué de nombreuses autres manières au développement de BNP Paribas Fortis. Wim De Wit énumère ainsi: le Strategic Workforce Planning, la création de trajets de développement pour toutes les fonctions réseau, l’amélioration de la stabilité dans les fonctions clés orientées clients par des trajets de carrière transparants et motivants, la traduction de la stratégie d’entreprise en objectifs individuels et dans un système de bonus commercial ou encore un vaste programme de changement pour les managers.
A propos du système des bonus et de la rémunération variable, Wim De Wit se lance dans une comparaison audacieuse. « Avec ma carte essence, je peux aller me ravitailler à la pompe près de chez moi – là où la carte a été émise –, mais je peux aussi m’approvisionner dans une autre station de la même marque à Arlon. Si je rentre dans le magasin, je peux, là aussi, acheter un litre d’huile. A Arlon, on ne va pas me rétorquer que je ne peux pas faire cet achat car ma carte m’a été remise dans une autre station. C’est peut-être une caricature mais, à la banque, il en allait pourtant parfois ainsi: vous pouviez retirer de l’argent à n’importe quel distributeur de billets, mais pas acheter un produit à l’agence si ce n’était pas ‘votre’ agence, ou même y demander des informations. Pourquoi? Notamment parce que le système de bonus venait récompenser d’autres comportements. Si quelqu’un achetait un produit dans une autre agence, c’était l’agence d’origine – autrement dit ‘votre’ agence – qui était récompensée. »

Impact positif

Sur le plan du Strategic Workforce Planning, l’équipe RH a analysé la situation de l’effectif, en prenant en compte des critères tels que la fonction, l’âge, la performance, etc. Le résultat a été confronté aux besoins futurs du business, en particulier pour tout ce qui concerne les fonctions clés. Une bonne base de travail pour s’intéresser ensuite au potentiel de 8.000 collaborateurs du réseau d’agences. « Nous avons cartographié leurs compétences, quant à savoir où ils pourraient évoluer d’ici un à trois ans », commente-t-il.
Les conclusions de cet exercice ont été traduites en plans RH concrets, avec des impacts sur le recrutement de profils juniors et seniors, la formation proactive de membres du personnel en tenant à l’œil les prochaines étapes de carrière au sein de la banque, un meilleur coaching des nouvelles recrues et l’identification plus rapide aussi bien des haut potentiels que de ceux qui prestent sous la moyenne. « De cette façon, nous pouvons disposer d’une vision à long terme du capital humain de la banque. Nous nous mettons en position d’avoir un impact positif sur la rétention des profils clés et nous pouvons assurer une certaine stabilité chez le personnel directement en contact avec le client final. »
Un autre projet dont on se montre particulièrement fier chez BNP Paribas Fortis concerne les moments clés dans la carrière des collaborateurs. « L’idée étant de faire de nos managers de véritables people managers. Les RH doivent entretenir un contact intensif avec les managers sur le terrain, ceux-là mêmes dont nous attendons qu’ils soutiennent les processus RH. » C’est ainsi que vingt « moments clés » ont été identifiés dans le rôle que jouent les managers. Sur cette base, plusieurs outils ont été élaborés: une brochure d’information, différents ateliers et un soutien en ligne via l’intranet.
« Par le passé, on entendait: ‘Si quelque chose fonctionne, c’est parce que le manager est excellent; et si quelque chose pose problème, c’est parce que les RH ne font pas leur boulot’. Rien n’est moins vrai désormais. En tant que RH, nous œuvrons chaque jour à la responsabilisation de nos managers. Tous nos managers, depuis le CEO jusqu’aux directeurs d’agence, sont ainsi plongés dans une ‘dynamique managériale’, soutenue par du 360°, du coaching, du coaching par les pairs, etc. »
Et les managers semblent beaucoup apprécier cet accompagnement. Les managers, mais aussi les collaborateurs: pour la deuxième année consécutive, l’activité Retail & Private Banking peut se targuer des meilleurs résultats en matière de satisfaction, à l’échelle de la Belgique mais aussi de l’ensemble du groupe BNP Paribas. Et, pour la troisième année, des progrès ont été enregistrés, ce qui démontre que toutes ces initiatives portent leurs fruits. Un constat qui ressort également des enquêtes de satisfaction menées auprès des clients. Leurs résultats ont progressé de plus de 10% au cours des deux dernières années…