Categorie HR team de l'annee

baxter bioscience





« Le développement peut aussi être un outil de recrutement »

Le Talent Management a généralement tendance à cibler les hauts performeurs ou les jeunes high-po’. Chez Baxter BioScience, l’équipe RH emmenée par Doris Sessolo a appliqué cette démarche au personnel moins qualifié afin de contribuer à remplir des postes difficiles à pourvoir. Une approche dont les résultats montrent que les RH ne sont pas juste une fonction de support, mais peuvent avoir un vrai rôle dans la réalisation du business.

Baxter emploie quelque 50.000 personnes dans le monde, dont 2.200 en Belgique. Dans une multinationale américaine, et a fortiori dans un secteur pharmaceutique fort réglementé, on ne s’étonnera guère que les procédures RH soient définies et très cadrées au niveau du groupe. Il n’en demeure pas moins que les entités locales disposent d’une marge d’autonomie et d’une souplesse réelles pour lancer et implémenter des initiatives visant à répondre rapidement aux besoins spécifiques de leurs business. C’est dans ce cadre que s’est inscrit le projet développé par Doris Sessolo, HR Manager de la division BioScience sur le site de Lessines, et par son équipe composée d’un HR Generalist, d’un HR Coordinator et de Training & Development Specialists, avec l’implication très directe des managers de ligne.
Spécialisée dans la production de protéines recombinantes et dérivées du plasma sanguin pour soigner les déficits immunitaires, par exemple, la division BioScience de Lessines a connu un développement spectaculaire, passant de 260 à 600 travailleurs en cinq ans, et avec encore de belles perspectives de croissance. Si l’industrie pharmaceutique jouit d’une image attractive auprès des candidats, recruter certains profils n’en représente pas moins un sérieux défi. « L’industrie pharma est très dynamique en Wallonie. Les profils scientifiques et techniques sont par conséquent très prisés, explique Doris Sessolo. Notre image reste par ailleurs encore associée à la production des poches à perfusion et Lessines apparaît, à tort, un peu loin de tout, confie Doris Sessolo. Il arrive ainsi que certaines fonctions demeurent ouvertes pendant plusieurs mois avant d’être pourvues. »
Un paradoxe, ajoute-t-elle, « dans une région comme la nôtre où le taux de chômage s’affiche à 18%. Il y avait donc un réel enjeu business à assurer un meilleur matching entre l’offre et la demande. » La solution trouvée pour pouvoir répondre au besoin en profils moins qualifiés a consisté à porter l’attention non pas sur les diplômes, mais sur les compétences et, surtout, sur le potentiel de développement des personnes. « Nous avons voulu donner leur chance aux candidats motivés, désireux de s’impliquer et de faire carrière, en comblant leurs manques de qualifications au niveau de leur background technique. »
Dans cet esprit, Baxter s’est associé au centre de formation aux métiers de production et de maintenance de l’industrie chimique et (bio)pharmaceutique (Cefochim). « Nous avons tout d’abord listé les compétences requises par métiers présents dans l’entreprise, pour parvenir à un programme de formation de trois à quatre mois auquel le demandeur d’emploi allait pouvoir s’inscrire. » Sont ciblées: des personnes ayant un parcours scientifique, mais qui a été interrompu. Exemple: quelqu’un qui a suivi un graduat en chimie mais sans avoir obtenu le diplôme ou un profil diplômé mais qui n’a pas pratiqué depuis 15 ans, etc. Au terme de la formation et de la sélection, Baxter assure une « induction » incluant une formation technique sur une période de minimum quinze semaines.

Valoriser l’expérience

Dans une première phase, 25 techniciens ont ainsi pu être recrutés via ce programme qui va, à l’avenir, inspirer d’autres initiatives en fonction des pénuries de profils auxquelles l’entreprise fait face. Cet accent mis sur les compétences et sur la volonté de se développer, plutôt que sur le diplôme, a aussi été appliqué à la mobilité interne. « Etant donné notre forte croissance, nous avons beaucoup de collaborateurs qui évoluent depuis peu dans l’entreprise et occupent une fonction nouvelle pour eux. D’autre part, nous avons une population de travailleurs actifs depuis plus longtemps chez Baxter et qui n’ont pas le réflexe de postuler à d’autres postes faute d’avoir le diplôme adéquat », cadre Doris Sessolo.
Face à ce constat, un projet valorisant l’expérience interne a été lancé, avec le développement d’un module de formation visant à donner accès à d’autres métiers. « Un des avantages, c’est qu’en faisant évoluer des profils actifs dans des fonctions de base, des postes se libèrent pour d’autres profils à faible qualification plus faciles à recruter sur le marché. » La phase pilote a été lancée en mai 2010 au sein du service packaging pour concerner neuf opérateurs. Elle inclut des formations – avec des intervenants internes (notamment des professionnels en fin de carrière) et externes –, des mises en pratiques, puis des tests – impliquant des techniciens dans l’évaluation – en vue d’une certification formelle pour exercer un rôle de technicien.

Choix individuel

« La formation comporte également une phase d’auto-évaluation qui permet aux formés d’indiquer en quoi ils pensent encore avoir besoin de compléments de formation, précise-t-elle. Nous prenons le temps qu’il faut pour que l’apprentissage se passe au mieux. » Sur base des résultats, de nouvelles sessions vont être organisées et, même, adaptées aux besoins d’autres fonctions sur base d’une analyse des pénuries de compétences au sein de Baxter et sur le marché de l’emploi. « Pour la personne, ce développement entraîne une progression salariale et une validation des compétences. Les amateurs sont donc relativement nombreux. Après avoir observé les résultats du pilote, les anciens ‘sceptiques’ s’inscrivent à présent aux formations qualifiantes, mais cela demeure un choix individuel. Nous ne limitons toutefois pas les places disponibles car nous avons tout intérêt à ce que le maximum de profils développent leurs compétences au sein de Baxter. »
Outre les bénéfices en termes de développement, de partage des connaissances, de travail en équipe, de motivation et d’efficacité, le projet a également délivré des résultats financiers très tangibles. « Nous avons pu démontrer qu’en formant ces opérateurs, nous allions pouvoir faire en sorte que les lignes soient moins souvent et moins longtemps interrompues, ces derniers étant plus à même de résoudre le problème sans nécessairement faire intervenir un technicien », précise la HR Manager.
Une ambition qui s’est confirmée à travers un exercice Kaizen: avec l’accroissement du niveau de compétences, les temps d’arrêt sont beaucoup plus courts qu’auparavant et les lignes redémarrent plus vite. Ce qui a, dans un premier temps, généré une économie de l’ordre de 100.000 euros par an, chiffre qui pourrait encore progresser cette année. « D’autre part, les opérateurs et les techniciens se parlent davantage et sont conscients qu’ils partagent un même outil, alors qu’ils fonctionnaient auparavant en silos. »
Pour Doris Sessolo, ces projets représentent un beau succès pour la fonction RH qui a ainsi pu démontrer très concrètement être un partenaire du business ayant un impact sur le produit et sur le résultat. Cette quête d’équilibre entre besoins du business et ceux de l’individu se retrouve également dans le projet d’intégration de travailleurs handicapés. « Nous sommes partis à la recherche de fonctions dans l’usine où il pourrait y avoir un plus à employer un travailleur handicapé, indique-t-elle. L’idée n’est pas de se donner bonne conscience, mais d’aborder le sujet par le biais de la valeur ajoutée que peut apporter la personne. Ainsi, nous avons un poste dans lequel le titulaire doit opérer un contrôle visuel sur les flacons qui passent à vitesse rapide. Des recherches confirment que les personnes malentendantes ont une grande acuité visuelle, ce qui a été validé par un contremaître qui a déjà eu un cas avec de très bons résultats. Nous avons donc emprunté cette voie, basée sur un engagement très simple: pour intégrer au mieux le travailleur handicapé, faisons-le là où ses collègues y voient une valeur ajoutée et en clarifiant en quoi la démarche sert le business. Une telle approche donne d’emblée une toute autre image des RH vis-à-vis du business… »