Categorie HR Manager de l'annee

laurence vanhee

S.P.F. Sécurité Sociale





Le changement comme moteur

Par le biais de l’équation Freedom + Responsibility = Performance + Happiness et en surfant sur la vague HRM 2.0, Laurence Vanhée a contribué à l’impressionnante transformation du S.P.F. Sécurité Sociale. D’un ministère poussiéreux, il s’est mué en une organisation moderne et à la pointe dont mêmes les grandes entreprises privées viennent aujourd’hui s’inspirer.

Lorsque le Service Public Fédéral Sécurité Sociale a été amené à déménager vers la Tour des Finances au début 2009, l’opportunité a été saisie d’instaurer le concept du « dynamic office » et d’adopter une nouvelle philosophie de travail visant à en faire un employeur attractif et, pourquoi pas, « sexy ». Le message était notamment: « Chez nous, tous les collègues sont les régisseurs de leur propre vie. Nous n’allons plus leur dire quand, où et comment ils doivent travailler... » Une révolution pour cette organisation qui avait tout du ministère très classique, impliquant bien évidemment un changement culturel radical.
Lorsqu’en novembre 2009, elle rejoint l’institution qui compte quelque 1.210 collaborateurs (1.109 ETP), Laurence Vanhée se retrouve face à un chantier de taille: adapter l’approche RH et la dynamique managériale pour réellement faire vivre la nouvelle philosophie. Illustration: « Aujourd’hui, le top management définit la vision, mais ce sont les équipes qui définissent leurs propres objectifs sur cette base et non plus le manager, confie-t-elle. Les collaborateurs ensemble se répartissent les dossiers sur base de leurs compétences respectives. Le manager ne se définit donc plus comme un chef, mais comme un facilitateur. »  
Si elle découvre alors la fonction publique et ses méandres, la nouvelle directrice Personnel & Organisation se révèle très vite être la bonne personne pour remuer la fourmilière, comme en témoigne le changement de titre qu’elle va faire imprimer sur ses cartes de visite. On ne parle plus de DRH, mais de Human Heritage Developer. « Si vous demandez à quelqu’un s’il est heureux d’être considéré comme une ressource, la réponse sera très probablement négative. L’être humain veut être reconnu pour sa valeur propre et la valeur ajoutée qu’il apporte. En tant que DRH, je reçois plutôt un patrimoine, quelque chose qui a été façonné par mon prédécesseur, avec pour mission de le transmettre dans un état encore meilleur à mon successeur. C’est-à-dire de le développer dans une optique d’amélioration et de progrès. »

Faire confiance

Les initiatives mises en place pour soutenir le changement de culture s’articulent autour d’une équation très parlante: Freedom + Responsibility = Performance + Happiness. On s’en doute: la responsabilisation a été un des éléments clés du projet. « Il s’agit d’une nouvelle façon de considérer le travail mettant l’accent avant tout sur les résultats, et non plus sur la présence au bureau, pointe Laurence Vanhée. L’enjeu consistait à simplifier tous les processus pour permettre aux collaborateurs de s’organiser comme ils le veulent afin de délivrer les résultats attendus d’eux. C’est ainsi que nous avons réduit le délai de demande de télétravail de six mois à cinq jours, par exemple. Nous stimulons la prise d’initiative. Nous veillons à ne pas créer de nouvelles règles et à éliminer les règles inutiles, etc. »
La Sécurité Sociale n’en est pas moins une administration très sérieuse, avec des enjeux de confidentialité importants et des activités de contrôle. « Nous avons pourtant retenu l’option de n’avoir qu’une seule règle vis-à-vis de nos collaborateurs: leur faire confiance. Par exemple, nous n’avons pas édicté de Policy pour le 2.0. » Le volet responsabilisation s’ancre dans un important chantier mené sur les valeurs, qui ont émergé de manière collaborative, pour en consolider cinq: solidarité, orientation résultats, confiance, respect, développement personnel.
Un tel changement culturel impliquait également de travailler sur la qualité du leadership, avec l’idée d’évoluer vers le concept de « leadership inspiré ». La démarché initiée repose sur cinq piliers originaux: Don’t motivate, trust – « Il est illusoire de penser qu’on motive les gens: la seule personne qui vous motive, c’est vous-même et ce n’est le cas que si l’on vous fait confiance, si l’on vous écoute, si l’on vous donne du feed-back, etc. » –, Don’t manage, love – « Traitez les gens de façon équitable, avec respect; partagez les ressources; privilégiez les KPIs positifs; montrez l’exemple; etc. » –, Don’t think, think (green) – « L’idée est de casser les silos, de sortir des sentiers battus, dans une optique de durabilité… » –, Don’t work, have fun – « Au sein de l’administration et avec toutes ses contraintes réglementaires, il y a clairement moyen de s’ennuyer. Il y a aussi moyen de rendre le travail intéressant, et même amusant en partageant et célébrant les succès, en ne s’arrêtant pas aux hiérarchies, etc.: c’est une question d’attitude » – et Don’t complain, innovate – « Plutôt que de se plaindre, autant accepter ce qui ne peut être changé et changer ce qui peut l’être. »

L’ère du 2.0

Le changement des mentalités a par ailleurs été stimulé par l’introduction de la philosophie HRM 2.0 qui se marie particulièrement bien avec un tel contexte. Dans l’attraction des talents, par exemple, le S.P.F. Sécurité Sociale utilise ExpoPolis, une solution d’exposition virtuelle – ici de type « salon de l’emploi » (www.yourjobexpo.be) – permettant d’attirer les talents de façon intelligente et peu onéreuse. Il en coûte 4.000 euros par an pour un stand, une vidéo de présentation et un accès 24 heures sur 24, avec la possibilité d’organiser des journées spécifiques de recrutement. « En un jour, nous avons ainsi reçu plus de 100 CV réellement qualifiés, note-t-elle. Un profil d’IT Architect pour une fonction ouverte depuis 2005 a même été identifié à cette occasion. Sans même parler de la valeur ajoutée d’un tel outil en termes d’employeur branding et de buzz… »
En matière de formation, les outils 2.0 permettent de sortir du cadre classique de la formation en salle. Exemple: « Nous avons pris la décision d’organiser une Summerschool 2.0 pour nos collaborateurs, et de l’ouvrir à tout le monde, y compris hors de la fonction publique: ainsi, les participants ont pu se familiariser à Facebook, à Twitter, à Yammer et à LinkedIn. Nous utilisons également Storify – un outil gratuit – afin de construire une histoire et conserver une trace autour d’un sujet ou d’un événement. C’est une autre façon de réaliser un rapport d’activité sur un projet, plus dynamique et plus vivant. »
Le S.P.F. Sécurité Sociale s’est par ailleurs mis sur Yammer, un outil de microblogage gratuit prenant la forme d’un réseau social interne pour l’entreprise. L’idée? Stimuler les échanges sociaux collaboratifs et la création de communautés dans l’entreprise. « En dix mois, nous avons enregistré plus de 540 utilisateurs, soit plus de la moitié de l’effectif, avec la possibilité d’inviter des personnes externes à l’organisation. Dans le même esprit s’est créé le Club 35, réseau des jeunes fonctionnaires au sein duquel plus de 60 organisations publiques sont déjà représentées. Il compte aujourd’hui près de 400 membres. L’occasion de partager les bonnes pratiques, d’échanger des idées – par exemple sur le fonctionnaire de demain – ou de trouver réponse à certaines questions. »

Tournée vers le futur

Aujourd’hui, les résultats de ce vaste chantier de changement sont très visibles, à la fois dans l’organisation au quotidien, mais aussi à travers différents indicateurs. Le S.P.F. Sécurité Sociale peut, par exemple, se targuer d’enregistrer le plus haut niveau d’engagement et le plus haut niveau de satisfaction de son personnel vis-à-vis des services rendus par l’équipe RH (82,7%) de la fonction publique fédérale. Le taux de rotation du personnel y est par ailleurs inférieur de 25% à la moyenne fédérale. En peu de temps, ce « ministère » est aussi devenu le plus attractif – 80 à 90% des candidats à un job dans l’administration fédérale veulent y travailler! –, et rivalise même désormais avec des entreprises privées renommées.
Laurence Vanhée n’est toutefois pas de nature à se contenter de ces acquis. Déjà, la Human Heritage Developer se projette dans le futur et les thèmes qu’elle souhaite décliner car, selon l’adage, ‘rien n’est permanent, sauf le changement’.