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nicolas hollanders

Delhaize





Global Talent Developer

Lorsqu’il rejoint Delhaize en tant que DRH groupe, Nicolas Hollanders reçoit pour mission de contribuer à faire un véritable groupe intégré de ce qui est encore une fédération d’entreprises rassemblées sous un actionnariat unique. En cinq ans, le chemin parcouru est impressionnant. Deux projets, notamment, y ont participé: le déploiement d’une politique globale de développement des talents et l’instauration d’un système original de fixation d’objectifs.

Nicolas Hollanders est un jeune DRH! Jeune dans sa tête, bien sûr, mais aussi jeune dans la fonction. Auparavant chasseur de têtes au sein du cabinet Egon Zehnder, il a eu pour mission de… trouver le nouveau DRH pour l’ensemble du groupe Delhaize. Avant de se voir lui-même offrir le job en 2007. « Une telle proposition ne se refuse pas », se plaît-il à rappeler. Et, depuis, son éventail de responsabilités s’est élargi à l’IT et à la durabilité. La mission qui lui est dévolue à sa prise de fonction est claire: jusque-là, Delhaize était une société belge dont la présence internationale se présentait sous forme d’un portefeuille de participations financières majoritaires, mais sans gestion centralisée. Sous la direction de Pierre-Olivier Beckers, la décision fut prise de constituer un véritable groupe intégré. Rappelons que Delhaize, c’est bien plus que les supermarchés bien connus du Belge: une présence dans 11 pays pour un effectif total de plus de 150.000 collaborateurs!
Un levier pour y parvenir a été de mettre en place une politique globale de développement des talents. « Bien sûr, nous ne partions pas de zéro, souligne-t-il. Chaque entité avait sinon une approche en matière de talents, à tout le moins des initiatives en place. Toute la question était de savoir comment agréger cette base pour construire ensuite. Un tel projet n’avait aucune chance de réussir si toute l’équipe ne prenait pas en main son design. C’est pourquoi dix membres de l’équipe RH et deux patrons du business ont été réunis pendant deux jours pour développer la vision du groupe pour le développement de ses talents. »
Plusieurs principes sont ressortis de cette réflexion. Un: Delhaize doit disposer d’un pipeline de talents intégré « from floor to ceiling ». Autrement dit, « chaque personne qui entre dans la société doit être considérée comme pouvant potentiellement en devenir le patron ». Deux: le développement des leaders doit intégrer la dimension des valeurs et d’intégrité. Trois: la structure organisationnelle de distributeur est telle que l’accent doit être mis sur une approche multidimensionnelle du développement encourageant aussi bien les progressions verticales que horizontales. Quatre: les leaders sont responsables du développement de leurs équipes, mission pour laquelle ils sont évalués et récompensés.
« En matière de talent management, on se focalise généralement sur les programmes, mais en oubliant d’autres composantes pourtant essentielles, observe Nicolas Hollanders. Nous avons veillé à porter une attention particulière à l’alignement des leaders par rapport à cette vision et à sa déclinaison, à la mise en place de processus communs – dans un groupe qui en compte peu –, au choix d’indicateurs afin de mesurer et de suivre les réalisations – et aux dimensions de culture d’entreprise et de prise en compte des valeurs du groupe. »

« Dadi »

L’aboutissement prend la forme d’un large éventail de programmes et d’initiatives apportant une partie de la réponse aux objectifs devant être atteints. Des exemples? Le Senior Executive Development Track cible les cadres pouvant un jour accéder au comité exécutif du groupe: une dizaine de personnes ont déjà pu bénéficier d’un trajet individualisé incluant un coaching externe, un mentoring avec un membre du comité exécutif, une « ligne directe » leur donnant accès au CEO et un projet à réaliser, soit à l’international, soit avec pour objet clair de les sortir de leur zone de confort.
Le Leadership College s’adresse à des cadres situés un niveau plus bas, à savoir une douzaine de Vice-Presidents d’environ 40 ans qui, pendant douze semaines, travaillent sur un thème imposé – par exemple, que pourrait apprendre Delhaize de l’hôtellerie –, mais dont ils font ce qu’ils veulent. Ils peuvent bénéficier d’un accompagnement, faire appel à de la consultance, voyager, etc. Le programme Oracle est destiné à de plus jeunes managers. L’International Graduate Training Program permet à de jeunes universitaires d’évoluer trois fois six mois dans différents pays et à trois niveaux (magasin, support, quartier général). Quant au Retail Management Training, il vise à opérer des fertilisations croisées et à s’assurer que de mêmes standards de leadership s’appliquent aux directeurs de magasin partout dans le monde.
Par ailleurs, un modèle unique de compétences en leadership a été développé à l’échelle de tous les pays. Enfin, engagement a été pris de permettre à tous les employés du groupe de mener des entretiens d’évaluation et de feed-back avant fin 2011. « Un processus qui a pris un peu de retard, mais qui va être bouclé d’ici fin mars », précise-t-il. Pour pouvoir réaliser une évaluation objective de cette stratégie, Nicolas Hollanders met en exergue le Delhaize Associate Development Index (DADI) qui mesure moins l’investissement en développement que ce qu’il délivre. Il mobilise huit questions se trouvant dans les enquêtes d’engagement, avec un volet permettant de se benchmarker par rapport aux concurrents et aux entreprises les plus à la pointe. « Nous avons ainsi pu constater que nous surpassions les premiers et que nous nous positionnions très bien par rapport aux secondes. »

Sens de l’urgence

En 2009, le groupe Delhaize a lancé une nouvelle stratégie business intitulée le « New Game Plan ». Elle a pour objectif d’atteindre un leadership de valeur dans tous ses marchés afin d’obtenir une croissance supérieure des revenus et des bénéfices. « Tout le monde y a réagi très positivement mais, après deux ans, nous avons constaté que sa réalisation était encore bien en deçà des attentes, explique Nicolas Hollanders. Il manquait un ‘sens de l’urgence’ que nous avons instillé par le biais d’une nouvel ADN en matière de leadership, en quatre axes: Sharper Performance and Health avec l’accent sur la transparence et la visibilité, Higher Metabolic Rate avec l’accent sur l’urgence, More ‘No Excuse’ Delivery avec l’accent mis sur la responsabilisation, et Greater Leadership Bandwidth. »
Annuel, ce cycle vise à développer un nouveau système de fixation d’objectifs (initié au plus haut niveau, celui du Board), basé sur les priorités stratégiques de l’entreprise et cascadés par niveau depuis le CEO jusqu’à celui des directeurs. « A chaque niveau, chaque personne ne peut avoir plus de cinq objectifs. Quand plusieurs individus partagent un objectif, ils doivent s’aligner pour réaliser une partie de celui-ci et/ou l’atteindre ensemble. Un enjeu consiste à s’assurer que les objectifs redescendent bien au bon niveau dans l’organisation. Tous les objectifs sont consignés dans un ‘Target Book’ qui est partagé dans toute l’organisation. Des Target Validation Teams veillent au bon déroulement du processus. » En 2011, le système a été testé sur un échantillon de 85 personnes. Cette année, il sera déroulé sur une population de 400 personnes. Le dispositif intervient dans la rémunération, puisque 50% du bonus sont liés à la réalisation de ces objectifs individuels, le solde se rapportant aux chiffres de profitabilité.

Mériter sa place

A côté de ces projets, Nicolas Hollanders et son équipe ont encore contribué au succès de leur organisation de différentes façons: implication dans les opérations de fusions et acquisitions dès le stade de l’identification des cibles, contribution à l’implémentation de la vision globale et chantier des valeurs, fusion de trois entreprises aux Etats-Unis pour constituer Delhaize America, développement d’une nouvelle stratégie et d’une structure relatives à la durabilité, élaboration d’un nouveau programme de formation au management de magasins en Roumanie et en Indonésie, etc.
Après quelques années dans le « costume » de DRH, Nicolas Hollanders pointe trois aspects clés à garder en tête à l’avenir. « En tant que RH, nous devons continuellement nous adapter et apprendre, car toute nouvelle initiative est presque immédiatement dépassée. Le ‘reverse mentoring’ est, à ce titre, un bel exercice favorisant l’humilité et ouvrant à des nouvelles idées, tendances, approches. Chercher à s’améliorer, c’est indispensable mais, trop souvent, cela conduit à accroître la complexité: ‘peut-on faire plus simple?’ doit être un mantra en haut de l’agenda RH. Enfin, si la fonction RH a gagné sa place au plus haut niveau de l’entreprise, elle doit mériter cette place chaque jour, ce qui implique d’avoir un leadership fort, d’être force de proposition et de se montrer capable de se battre pour convaincre. »