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Une combinaison unique « talent + compétence »

La combinaison forte d’initiatives top-down et bottom-up: c’est la marque de fabrique choisie par Recticel pour renforcer sa culture de la performance au niveau mondial, en misant sur le talent management et la gestion des compétences. Directeur des ressources humaines groupe et cheville ouvrière du projet, Jan De Moor en détaille les enjeux et l’implémentation.

Faut-il encore présenter Jan De Moor? Actif chez Recticel depuis 1990, d’abord comme juriste, puis en tant que premier responsable RH au niveau groupe, il est également l’initiateur de HR Forum, le réseau des directeurs des ressources humaines des plus grandes entreprises belges. « Quand j’étais jeune, j’avais le rêve et l’ambition de devenir diplomate, mais ça ne m’a pas réussi, et j’ai commencé à travailler dans des multinationales. Et, finalement, dans l’exercice de la fonction RH, vous devez également déployer des talents de diplomatie pour interagir avec les différentes parties prenantes », souligne-t-il.

Vision 2015

Combinant sa responsabilité RH à celle de la communication interne et externe à un niveau groupe, Jan De Moor est aussi connu pour son plaidoyer en faveur d’une plus grande prise en compte des sujets RH au niveau du conseil d’administration. « La discussion quant à savoir si le DRH doit être membre du comité de direction est largement dépassée. Bien plus importante est la question de savoir comment faire entrer ces sujets au niveau du conseil! » Il aspire ainsi à voir davantage de profils RH exercer des mandats dans les conseils d’administration de nos entreprises. Et il montre lui-même l’exemple depuis le début de l’année, avec un mandat d’administrateur indépendant chez l’imprimeur Artoos.
Recticel produit de la mousse de polyuréthane – un produit que « vous utilisez à raison de 20 heures par jour », indique Jan De Moor. « Nous fabriquons de la mousse pour l’industrie du meuble, pour les matelas, pour l’industrie automobile, pour l’isolation des bâtiments, etc. Ce groupe se fonde sur une seule technologie pour laquelle il est leader de marché. Une seule technologie, mais énormément d’applications. » Fort décentralisée, l’entreprise emploie 8.383 collaborateurs répartis sur 110 sites, dans 27 pays. L’échelon « groupe », basé à Bruxelles, dénombre quant à lui 45 personnes
Après l’arrivée d’Olivier Chapelle à la tête de l’entreprise, début avril 2010, un vent nouveau a soufflé sur Recticel, avec le plan Vision 2015. Il vise, d’une part, la croissance, en lien avec différentes tendances lourdes comme le développement durable (isolation des bâtiments), la santé et l’alimentation (mousse dans le secteur des soins et dans l’agriculture), le luxe et le bien-être (matelas). D’autre part, le groupe veut également croître par le biais d’applications nouvelles et sur les marchés extra européens, en particulier l’Inde et la Chine. « Ce plan a été lancé en 2010 et doit apporter réponse aux grands défis auxquels nous sommes confrontés, explique-t-il. Nous n’étions clairement pas assez performants sur le marché très compétitif de la mousse polyuréthane. »

Compétences clés

En matière RH, le plan Vision 2015 a donné corps à deux initiatives qui ont été lancées et menées en parallèle. D’un côté, un programme de talent management envisagé bottom-up et, de l’autre, une initiative – plutôt top-down – qui se focalise sur la gestion des compétences. « Le programme de talent management part de la performance de l’individu », précise-t-il. Les managers amenés à y participer ont été choisis sur base de cinq critères. « Le projet va s’étaler sur deux à trois ans, ce qui permet à ceux qui ne remplissent pas encore les critères de prendre le train en marche, en fonction de leur ‘track record’. »
Quelque trois cents personnes ont été sélectionnées pour y participer. Toutes sont passées par un assessment – mené par Recticel – dans le cadre duquel leur performance et leur potentiel ont été évalués, ce qui a permis de les placer dans une matrice de talents. Chaque manager a ensuite reçu un PDG, ou Personal Development Guide, un plan de développement individuel. « Il s’agit d’un document reprenant ses points forts, ce sur quoi il doit davantage travailler, et un plan d’action détaillé. Les actions que le manager entreprend doivent être consignées par lui dans une feuille de données. » Le programme de développement en matière de leadership stratégique va, quant à lui, débuter cette année.
« Tout cela est suivi en détails par les RH, sans quoi cela reste lettre morte. Bon nombre de très beaux programmes périclitent à ce stade, dans l’implémentation. La première partie, à savoir l’évaluation et la mise en place des plans de développement, paraît spectaculaire, mais dans la queue gît le venin! Si vous n’y prêtez pas l’attention suffisante, cela peut vite rester à l’état de plan… » Or, ce sont évidemment les résultats concrets qui importent. Lorsqu’une nouvelle évaluation du management sera entreprise, d’ici deux à trois ans, il faudra que la différence soit très nettement perceptible. « Nous devrons avoir enregistré des progrès en tant qu’organisation. »
En même temps, en parallèle, l’équipe de Jan De Moor a déployé un exercice plus top-down. « Nous nous sommes posé cette question: si nous voulons atteindre le niveau de performance escompté, quelles sont les compétences clés que nous voulons voir chez nos collaborateurs? Nous en avons identifié six: l’orientation client, l’orientation résultats, le sens du business, le développement des talents et des équipes, la flexibilité personnelle et la communication efficace. » Ces compétences génériques ont ensuite été liées à des compétences spécifiques auxquelles les personnes doivent travailler. « Il s’agit d’un exercice top-down parce que nous partons des besoins de l’entreprise, sur base desquels 425 managers répartis dans le monde ont établi leur plan d’actions. »
Tous les Personal Development Guides des managers participants sont intégrés dans une base de données, et leurs progrès sont suivis annuellement à l’occasion de l’entretien d’évaluation des performances. « La force et le caractère unique de notre démarche, c’est précisément que les deux dimensions interviennent en parallèle. Nous avons la conviction que la combinaison d’un talent management mené bottom-up et d’une gestion des compétences menée top-down génère une très forte appropriation de l’exercice. Les gens savent ainsi ce qui se trouve à leur agenda. »
L’étape suivante, planifiée pour cette année, consiste à s’assurer que tous les objectifs de développement ont effectivement été réalisés. « Le but ultime, c’est que les managers renforcent leur impact et leur efficacité, et qu’ils gèrent mieux les risques au quotidien, qu’ils se montrent aussi plus innovants et créatifs. Les deux premiers modules de formation portent sur les thèmes ‘Personal Impact’ et ‘Innovative and Creative Thinking’, et sont planifiés en mars et avril de cette année. » Ces deux modules sont également les premiers que prend en charge la toute nouvelle Recticel University.
Le groupe Recticel ne se limite toutefois pas à stimuler et à développer ces compétences chez ses propres managers pour rendre l’entreprise plus performante et plus compétitive. Il se montre également très actif dans l’attraction de nouveaux talents ayant acquis une expérience dans des environnements à forte culture de la performance. C’est le cas, par exemple, du nouveau CEO, Olivier Chapelle. « C’est aussi grâce à son arrivée que ces deux programmes ont pu être déployés de la sorte », conclut Jan De Moor.